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为什么企业服务的最大良机是B2B+SaaS？听听春晓何文怎么说
本文转自春晓资本官方公众号，对于“企业服务的最大良机是B2B+SaaS”这个观点，春晓资本何文今日从B2B的投资逻辑、企业服务SaaS的关键成功要素、如何搭建好的企业服务团队、互联网金融如何与产业互联网结合四个方面向大家阐述了他的投资逻辑，以下为分享全文：
一、B2B的投资逻辑
何文认为，在To C领域的各种创业机会相对来说已经被巨头覆盖，但是互联网在上流产品的生产和流通领域还没有完全渗透够，因此机会还是很大。而B2B和企业级服务的SaaS改善了企业的生产、流通和管理的效率，优化了产业资源配置。
何文表示，一切需要改善信息不对称、数据化经营活动及衍生金融服务的地方都需要“互联网+”；而“互联网+”的本质则是包含连接的信息化。信息化是关键。所以我们可以以一种云服务的方式来为这些主体（包括流通商和销售终端）提供相对轻量的软件服务，并且相对来说成本较低，使得企业SaaS成为了机会。但是为什么生产商的SaaS机会不多？因为生产商的生产流程较复杂，难以标准化；并且生产商相对终端的数量还是有限，SaaS提供商的市场规模有限。但是我们不完全排除某一些特殊的生产商做一个C2B的服务。所以服务行业里面最大的机会是B2B+SaaS。
四大痛点
他指出，B2B主要解决了传统行业的四大痛点，解决更多痛点的企业越具有发展潜力。
第一，改善信息不对称
1. 交易主体上下游极度分散；
2. 商品信息不透明
第二，信用背书
1. 跨区域交易，大额交易等，交易主体互相不信任；
2. 由平台承担信用背书，保证产品和资金的安全；
第三，行业专业服务
1. 在压缩传统经销商的同时，提供更具效率的其他服务，不是简单的对经销商的替代，如技术服务，物流服务等；
第四，金融服务
1. 解决传统行业的赊销体系，为上下游交易提供基于数据，交易的金融服务，同时做好风控体系；
三个逻辑
而B2B投资需要从三个逻辑出发
第一，行业集中度
1. B2B平台之所以存在，初衷便是改善信息不对称的空间，两头越分散，价值越大；
2. 不但要看上下游现在的集中度，还要看未来的趋势，如果两头是集中的趋势，这样的平台长远没有价值。
第二，服务价值
1. 有一些平台虽然上游集中下游散，但是平台存在不可替代的服务价值；
2. 一般来说，仓储，物流是基础的服务价值，是否有一些技术类型的价值，这类价值往往意义更大。
第三，市场规模
1. 具备以上两个条件的B2B平台，也还需要看看其所在领域的行业规模；
2. B2B本身也只是一个经销行业，需要靠规模去获取利润，所以行业本身的大小非常重要。
二、企业服务SaaS的关键成功要素
春晓认为，企业级分别从人、客、采、销、财、B2D六个方面切入，从不同角度解决企业各个环节的痛点，分别为：
“人”：降低企业内部人力管理成本
“客”：提升获取客户能力，提升客户转化和价值
“采”：优化采购流程，降低采购成本
“销”：监控销售流程，提升销量
“财”：解决线上支付，提高财务透明，减轻财务复杂度
“B2D”：企业级安全、大数据，以及云等服务
对于企业服务SaaS而言，好的产品，快速切入交易以及拓展大B的能力是企业级服务成功的关键！总体有三：
1、产品力（基础）：解决企业痛点，降低企业管理成本或者增加收入；好的产品可以增加用户的粘性。
2、切入交易：离钱近，客户更愿意付费，容易建立商业模式。
3、客户（销售）：大客户的付费意愿和付费能力更强，中小企业不愿意付费；持续的拓展大B客户的能力。通过付费可以测试这个软件是否真的满足了需求解决了痛点。
三、如何搭建好的企业服务团队
何文称：“常规的，例如CEO的领导力，团队的搭建是否完善等要点都是非常重要的，此外还有两个特别需要强调的是产业经验和To B的销售能力。”
一是产业经验：是否具有传统产业的经验；同时是否具有互联网思维；如果该点较弱，是否找到具有互联网思维的合伙人提升团队竞争力。
二是To B的销售能力：从国外的2B企业来看，销售能力是其最重要的能力之一。从逻辑上分析，因为B端客户重决策的特点，没有面对此项目在猎云网投融资平台进行融资面对为你发现新奇好公司！面的交流是很难打动客户的。所以会比较喜欢在传统销售领域带过大团队，有非常强的销售业绩的人。
四、互联网金融如何与产业互联网结合
何文建议，互联网金融和传统行业结合的过程中，首先需要对垂直行业非常了解，其次通过互联网化的方式将资产数据化，核心要建立对垂直行业的风控能力。
第一、垂直细分行业：互联网金融一定要和传统的行业深度结合，在充分了解行业的基础上对上下游受信；对行业的深入了解才能设计出符合实际的互联网金融产品。
第二、数据化的资产：区别于传统金融机构基于线下实物抵押方式的金融服务，互联网要在线上信息交互的基础提供金融服务；数据化的资产是提供金融服务的核心。
第三、核心风控能力：风控能力是互联网金融的基础；在产业数据化之后，基于数据的风控能力能够降低风险，维持长久的为产业提供金融服务。
所以，在垂直细分领域，通过B2B，SaaS将整体产业数据化，获取数据化的资产，在核心风控的基础上，互联网金融才能更好的为传统行业服务。
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干货：SaaS领域如何分析收入增长？
本文编译自Social Capital关于在SaaS领域如何分析用户增长，创业公司在自己的运营过程中可以借鉴这些分析方法，以密切关注自身成长和不断提升收入增长。分享给大家，希望你会觉得有用!
在上一篇中，我们通过对月活跃用户增长以及挖掘不同潜在用户群的分析，探讨了如何分析用户增长，更好地理解增长动力。今天我们试着将其模式运用到收入增长上进行分析。这对常规收入的计算会极有帮助，例如企业级应用软件(SaaS)或消费者订阅业务。
列举某公司通过月度订阅获得营收为例，为了更细化一些，假设这是一家B2B SaaS公司。对这样的公司而言，月活跃用户(MAU)增长和月常规收入(MRR)增长都是关注点。别忘了我们仍然关注月活跃用户(MAU)分析。如果当月流失用户，那么很可能对应的当月收入也会相应减少。现在，让我们来探究月常规收入(MRR)随时间推移呈不断上升状的图。
上图模拟了月均16%的常规收入增长率
就像分析月活跃用户那样，我们拆分月常规收入的组成部分看看，其中会有些细微差别。对于月活跃用户的分析，区别在于用户是流失还是留存。那么收入呢，用户或许留存或许流失，但当月花的钱可能比上个月多，也可能比上个月少。所以我们不妨拆分出增加收入和减少收入，关注以下两个等式：
MRR(t) = 新用户收入 (t) + 留存用户收入(t) + 唤醒用户收入 (t) +增加收入 (t)MRR(t - 1个月) = 留存用户收入 (t) + 流失用户收入 (t) +减少收入 (t)
如果某用户上月消费了$10，当月消费了$12。我们认为$10是留存用户收入，$2为增加收入，同理可作减少收入。只有当用户当月完全没有消费时，我们才判定为用户流失，而用户再次花费时，我们才判定为用户唤醒。上述等式可重新整理如下：
MRR(t) - MRR(t - 1个月) = 新用户收入 (t) + 唤醒用户收入 (t) +增加收入 (t) – 流失用户收入 (t) – 减少收入 (t)
这五个部分如下图所示：
上图模拟了月常规收入增长
我们再一次计算速动比率，根据月份和用户留存率的不同，MRR速动比率在1到1.5之间波动，此处用户留存率不超过40%。
速动比率 = (新用户收入 + 增加收入) / (流失用户收入 + 减少收入)或者(等式分子/分母同时除以总收入)
速动比率 = (月增长率 + 流失率) / 流失率 = 1 + 月增长率/流失率
回到对消费类APP月活跃用户的分析，速动比率在1.5是不错的数据，但就常规收入而言却不是。
常规性订阅带来的收入视为默认留存，相比较常规性到访的非默认留存。就其本身而言，订阅收入中的用户流失率很低，速动比率很高。
如果你觉得消费者订阅企业(比如Spotify和Netflix)本来用户流失率就不该高，而速动比率本就该高，那么我再举一些例子。相对地，纯消费者交易型零售生意(比如Nordstrom线上平台)月流失用户会比较多，因为用户连续每月消费的动力不足。如果你认为订阅业务依赖于登录及其扩展业务(比如Slack)，不免期望很高的增加收入，因为每个用户增加的消费。
对于企业级应用SaaS公司，速动比率大于4会是我们期待的。
如果速动比率小于2，那么用户流失就太多了，需要补救措施。关于企业级SaaS公司的更多研究可以参考恩·哈米德在2015年初所做的分析。如下是部分企业级SaaS公司的实例分析。
恩·哈米德所举SaaS速动比率实例
右侧两个公司是我们的被投企业，左侧两个则不是。左上方A公司讲的一口好故事，说他们的增加收入很多，一定意味着product-market fit良好。然而真实情况却是被减少的收入掏空，导致必须产生月增长收入来抵消月减少收入带来的不利影响，从而产生净增长。
同样推荐鲍比·皮尼罗在Intercom融资过程中所采用的SaaS指标分析法。
如何分析其它因素
我们已经探讨了如何分析月活跃用户和月常规收入，其实对所有一切相关量的分析对生意而言都有必要。假如你做了一个社交消费类APP，觉得仅月活跃用户还远远不够，期望他们每天都能用你的APP。在这种情况下，判定用户的活跃度就不能仅依赖于月活跃分析了，需要知道用户是否日活，通过Facebook的L28就可以帮助做出判断。举例，某用户的L28=10，意味着在过去的28天中活跃天数为10。如果汇总过去一个月内所有用户的L28，就可得到该月的日活跃用户分析。随后可比较当月和次月的L28总数，并做分析。如果用户的L28高于上月数值，则视为增加，反之减少。这就得到了日活跃用户的月度增长分析。
如果不想分析活跃用户或收入，可以尝试分析链接分享(如分享至Twitter)。假如目标在于分享链接至Twitter，你可能需要做一个促使链接转发的活动，可以用上述方法通过对比不同时段用户分享链接数量的多少来分析活动中链接分享的增长。
总的来说，增长分析的框架可适用于任何场景下对用户各方面累积价值(收入、日活跃度、内容贡献等等)。其中存在一个明显的缺陷：流失数据不够细化，不知流失用户是新是老，即无法明晰用户的生命周期。
本文由晨兴资本授权创业邦发布，转载请注明作者信息及来源，违者必究
来源：创业邦
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中美SaaS差异再思考：SaaS技术的背后，到底还藏着什么？
作者简介：北京极海纵横信息技术有限公司 创始人兼CEO 王昊 来源：公众号“牛透社”
毕业于北京大学地空学院。地理信息界资深人士，曾任Esri中国副总裁、首席技术官。对地理信息和位置经济的国内外发展有深刻的见解。
最近牛透社的系列文章干货满满啊。亿方云创始人程远兄以《深度：中美SaaS，差异究竟在哪里？》为题的分享对我有非常启发，从现在2万阅读量的情况来看，也确实有更多朋友和我一样在关注。
我趁这个思考热度也想对SaaS的中美异同与未来发展，谈一点感触。赶快落笔，不能偷懒啊，崔牛会把大家“群”聚过来，已经涌现出超越我们期望的价值。精进思想，沉淀总结，乐于分享，共同进步，这是我最喜欢的崔牛精神所在。
程远兄曾经在Box做核心开发，这个经历真是金贵。回国创业亲自操刀，他可以近距离体会大洋两岸SaaS的异同。同样，在我们做地图的领域，美国也有一家带Box名头的新锐——Mapbox。加上Dropbox，叫box的都熠熠生辉啊。可能是因为在英文中out of box是“开箱即使，拿来即用”的意思，所以特别适合借来定位一个云软件服务。我所思考的SaaS背后到底藏着什么？就从Mapbox的价值评估开始啦。
Mapbox凭什么能从谷歌地图那里虎口夺食？
Mapbox（B轮融资5200多万美元）能在谷歌一统互联网地图的江湖（中国除外）中，崭露头角，实在让我等地图从业者叹为观止。Mapbox早期的成功，在于将稍微专业一点的绘制地图做了云端化，不必使用专业的软件，就可以简单、轻量地利用云上的产品做出特别美观而个性的地图来，并且极易分享。Mapbox提供出来的技术都是互联网开发者熟悉的Javascript、Node.js、CSS，而不是一定需要掌握地理信息从业者的那些专业工具。有意思的是Mapbox并没有去狠狠地强调SaaS，而仍然是讲述产品本身的独特价值。在早期，为自己定义的价值输出是：每个品牌，每个企业，每个组织都值得拥有独到设计过的地图。设计感是Mapbox的语言。很快互联网上就有了包含“咦，这幅地图与众不同啊”的网页和新闻。自然，后面的故事大家就能想象的出了。
SaaS只是软件的一种形式
即便在美国，云计算如此深入人心了，大家也不是言必出SaaS。SaaS只是软件的一种形式，这种形式的流行背后实际上仍然是用户的需求趋势。
SaaS更有利于信息的流动
企业信息化走到今天，企业决策者深刻体会企业内部沟通、信息透明的重要。SaaS使得一切信息数据终留在云端，在多层组织，多个位置，多种设备之间，随时随地，只要能连上网，都可以就某条信息进行沟通。这比传统部署在自己防火墙内部的系统方便多了。
SaaS更有利于不同设备的屏读
SaaS最佳的状态是在客户端什么都不要安装，有操作系统，有浏览器，即可以进行软件的操作。移动智能终端是给我了我们一种新的形式，将来会有更多种类的屏幕，让我们进行企业内部的互动。不安装软件，没有客户端升级维护的麻烦，这是SaaS的典型好处。
SaaS更有利于信息的过滤，重组和共享
信息，数据都在云端，而且这个云端还是内外相连，有和客户的连接，也有和供应商及合作伙伴的连接，就会自生长的产生大量的信息。在云端的生产者中，总有有思想的高手，总结的高手，对信息进行分类，提取，并把干货再共享出去。内外都有高手！往往缺的是土壤。这种协同互促进的环境是SaaS本身既有的优势。
所以，SaaS是应运而生，这种新的软件形式，是满足了需求的本质。 就好像我们现在说互联网，不会再去强调它的技术特性，而是对多种现实场景与未来场景的满足。
从Salesforce销售案例看用户对SaaS价值的认知
既然SaaS只是软件的一种形式，那软件营销的本质还是要说服用户付费。在2C领域，尘嚣其上的“羊毛出在狗身上，猪买单”的“互联网思维”到底多大程度适合2B？我们另外再去讨论。但是你自己所认可的价值，如果没有人愿意直接买单，在多大程度上尊重了价值规律，能不能可持续发展，我还是会打问号的。
我相信所有SaaS软件公司的销售都不会奢望跟用户说一句“我们是SaaS”，用户就会认为你的产品很牛逼，就立马掏钱下单的。我创业之前在Esri中国公司工作，也算是全球未上市软件企业中的顶尖之一了。在离开之前，促成了公司购买部署Salesforce，完成了CRM软件的升级改造。回忆当初的决策过程，老板破除对安全性的考虑，做出最后的决定源于两点：
1、美国总部都用三年了，强烈建议你也用；2、Salesforce从新加坡派来的专家特别专业，能帮助你发现公司销售中的问题。第一点不消说，看第二点的内涵。一个自己都不懂销售的业务员，来大公司卖CRM想下大单，是很容易就被质疑的。至于软件中的功能，老板自始至终也没有那么细致的往心里去。所以SaaS的销售和传统软件也没什么本质不同，还是要抓住每个决策者那转瞬即逝暴露出来的关键诉求，他可能嘴里不跟你说，但心里却说出去了。
Salesforce还有一个好的营销方法。销售经理曾经把他们的一个目标客户（中国一个很牛的软件公司）的各个部门主管请到我们公司（Esri），让我给讲讲使用情况。我在准备这次会议时思考，从哪儿着手呢？后来就是想想Saleforce希望我能帮他们做什么，分析这家软件公司希望听到什么。最后就落实到两点：
第一是具体。讲具体的数字，哪天开始调研，用了多少天部署，有多少个销售喜欢，有多少个销售不喜欢，喜欢什么，不喜欢什么，过程中可能遇到的麻烦，带来的意外惊喜，讲这些具体的例子，尤其是数字化的表述；第二是故事。不讲枯燥的理念，就讲我经历、听到、看到我们在使用中点滴的故事。让你的用户像你的销售那样去做，这样单子一定会有积极成果。SaaS软件销售，在用户沟通过程中，让用户能对你记忆犹新，还是那几个关键要素：简单、意外、具体、可信、感情、故事。意外、情感这些只有高级段子手会玩的不难为你，在实践的过程中，我觉得具体和故事是很容易做到的。
记得我们去年（2015年）的崔牛会年会上非常有意思的辩题“产品重要还是销售重要？”，其实科学来看，在市场是销售表达更重要。具体的数据化的表达、有场景的可以产生代入感的故事表达，某种程度上是大于产品和常规销售的。
好产品到底有什么特征？
创业的人谁不知道产品才是本质？！没有好的产品，一切营销都会落做尘归尘，土归土。而在做产品的过程中，用户在进步，需求在变化，产品需要更快速的进步，尤其是SaaS这样的产品。
回到Mapbox的故事，起初的成功是地图设计，用户也不能满足这一点啊，只是好看还不行，过了新鲜劲，怎么办？一定还要加上其它的元素。易开发、卫星影像集成和分析，是Mapbox为产品设计的新要素。做着做着，就会涉入传统行业的市场，曾经不太在意的老霸主等到真的警醒那一刻，一大票用户都已经跟过去了。我曾经去讨教我们同是微软加速器走出来的师兄——纷享销客的创始人罗旭，他给我介绍在销客的产品中，也是有地图功能的。每个用户或客户的办公位置都可以在地图上显示，销售代表通过地图查看提高客户拜访的效率。很方便使用。我还想探求哪些地理功能还可以继续添加，罗总告诉我，产品每个阶段都有阶段性的任务，不能主观臆断太出格，适时出击，从一个小点打动用户是最节省体力的。
SaaS还方兴未艾，就被创业大军做成竞争中的红海了。我想说，同质化不是SaaS的问题。在供应已经极大丰富的时代，几乎任何行业都是同质化严重的。那些还不太热的市场，多半是因为需求还不明确，获利方式还有待探索。在企业协同办公的SaaS领域，一定是竞争激烈的战场，因为这是企业的第一刚需。你选择了刚需，市场肥沃，那就是选择了同质化严重，这是新常态。在这个是时候，也没有更多好办法，就是练产品的内功。《笑傲江湖》中，华山分剑宗和气宗，气宗的口号是：练功不练气，到老一场戏。修炼产品就是练气。这个道理大家都懂，但修炼产品的内功，是千难万难的。我赞成气宗的观点，但反对岳不群。有气（产品）有剑（营销）更有情怀的令狐冲，更加让人赞赏。
我们做地理大数据的SaaS，当下还是一个小众的市场。好处是竞争没有那么猛，坏处是刚需没那么明显。万事皆有好坏各一面，再正常不过了。GeoHey选择的道路就是时时刻刻都要保证产品的能力。现阶段的产品特点就是软件配套数据，云端免费提供海量的地理数据，并具有上亿级别关联、交叉查询和标签的性能，再就是在微信上的分享。一个要把上亿用户注册地址转变成地理坐标的需求，是很难在当下的软件世界中得到满足的。公有云私有云在其次，关键还是软件和数据的本领。
对中国SaaS创业者的四个建议
我没有把SaaS看的那么严格，所以并不太纠结形式。用户有选择这种形式的缘由，也有选择另外一种形式的苦衷。每天我都提醒自己看本质。SaaS也是一样。需求是本质，产品是本质，人心是本质，价值是本质。
按照我们目前的情况，还没到可以建议大家怎么做怎么做的程度，但是谁让我们被崔牛会的无私分享精神所深深“毒害”呢，大佬们就当做是“童言无忌”，莞尔一笑吧，苦逼的初创者，或者心有戚戚，我们权当共勉。
我们崔牛会的成员单位几乎都是SaaS企业，同为SaaS创业者，从创业角度的思考和建议再次分享给大家。作为本文的结尾。
1、做SaaS要坚持，中国企业用户迟早也会有更开放的心态，现在需要的是教育用户，教育市场，更为重要的是，一定要抓住每一次机会让企业的决策者体会到好处，能让用户感觉是占了便宜的；
2、产品仍然是关键环节，可用性强、体验好、可配置，尤其是要和移动互联网结合，比如适配微信这样的国民级应用，在哪儿都是不变的道理。在中国，用户更加挑剔，产品的水平更是决定性的；
3、找到合适的投资，早期慢慢做，做深，做精专，做特殊性，做整合，用各种特性来给产品增加口碑，这需要战略战术都想得清，执行的好；
4、这些道理不仅是做SaaS的要诀，可能对于做所有的产品都是可借鉴的，关键还是要看什么样的人才去落实，销售，市场，服务一样都不能少。创业者们需要的是有定力，有方向，能不能做得起来，就看你能不能把SaaS的人才聚揽起来了。
建议完了，还要赘言一句：SaaS是软件的技术形态之一，背后藏着的是对用户需求以及未来需求的满足能力。换句话说，我们卖（准确说，是租吧）给客户的是某种能力，这个能力在赋予用户的业务价值链中的一些环节的时候，产生了新的价值。
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中美 SaaS，差异究竟在哪里？
编者按：这篇文章从创业起步阶段、产品形态和产品策略、市场竞争格局三个方面比较了中美 SaaS 领域的异同，在文章的最后，作者根据自己在 Box 的工作经历对在国内做 SaaS 的公司提出了四点建议。本文来自亿方云的投稿，作者程远，亿方云创始人。
我曾有幸经历了 Box 从 2009年 转型企业级 SAAS 一直到 2013年 成为行业领军的完整崛起之路， 2013年 决定回国创办亿方云科技，过去的两年和我的团队历经艰难仍在摸索从 0 到 1 的路上，今天借这个机会分享一下通过这两段经历，我所感受的中美 SaaS 各个维度的异同。
今天我讲的更多是以亿方云所在的品类为例，有些部分具有行业共性，有些部分可能不一定适用。
一、中美 SaaS 创业起步阶段之异同
1、相同之处
（1）纯互联网背景的人在企业级也是有机会的
在传统企业软件领域，基本公司的创始人都是资深的销售人士或是行业的资深产品专家。Box 的创始人背景是非常奇葩的，两个 22 岁辍学出来的学生。Box 在 2009年 之前是做 2C 产品为主，创始人没有任何 2B 和销售经验，但在 SaaS 领域确实硬生生地杀出一条血路。
我觉得 SaaS 是互联网 + 企业级软件的结合体，不管在国内还是在美国，纯互联网背景的创始人也是有机会的，但前提是能够非常快速地认知 2B 这个市场，并且招聘到关键的 2B 销售和市场人才。同时因为 Box 的强大的互联网基因，成为它后面打败一干传统软件行业竞争对手的杀手锏。
（2）市场阶段很像
我在 2009年 加入 Box 的时候，Box 还很小而且刚刚转型做企业 SaaS。2009年 的美国和 2015年 的中国在 SaaS 领域的直观状况很像，SaaS 品类里只有 CRM 成功崛起，而其他的品类都还相对较小。大众对于 SaaS 的接受程度还比较低，都认为企业级市场还是传统软件巨头的天下，比如当时企业文件管理领域——微软的 Sharepoint 已经拥有巨量的收入和客户。
SaaS 初创公司，包括 Box 都认为这个模式主要就是服务中小型企业的，而对于中大型企业则不然。一是大企业很有钱，二是他们担心安全，三是中大型企业对 SaaS 小品牌不信任，必然会依旧是巨头们的 “口中食。但后面真实的故事是，Box 四年之后成为数十家世界五百强企业的选择，而中大型企业对于 SaaS 的产品能力，服务能力，以及安全性的认知发生天翻地覆的变化，这个超出了当时所有人的预期。所以大家一定要对 SAAS 有信心，这就和十年前的支付宝一样，不需要多少年必然会成为主流。
（3）SaaS 行业崛起都是在互联网的普及背景下开始的
在美国，SaaS 崛起更多的是在 PC 互联网的大众普及以后，而中国是在移动互联网的普及后，这主要是因为 PC 互联网在中国没有真正做到过大众普及。但共同的特征都是因为互联网的普及带来的人们对于云服务价值以及便利性的认识加深，再加上互联网普及催化了人们对于随时随地办公刚性需求的认知，而这正是 SaaS 相对于传统软件最有优势的一个地方。
2、不同之处
（1）用户需求成熟度和对企业信息化认知度有很大不同
这点是最根本的差别，这导致不管是创业起步阶段产品、销售、市场的模式都会不同。比如拿 Box 和亿方云的例子。在 Box 从 2009年 转型做企业服务开始，前两年是完全没有线下销售的，都是电话销售。销售线索绝大多数来源于搜索引擎，说明有大量已经有显性需求的企业客户，这些客户就已经可以支撑 Box 早期的销售增长。而国内呢，因为对企业信息化的认知，整个品类都处在很早期的阶段，光靠有直接需求的企业客户很快就看到天花板了，这就迫使我们需要自己开始在很早期就进行教育引导用户需求的过程。而这样的销售方式只有线下才能完成。所以在国内 SaaS 早期根据品类的不同一定要找到最合适自己的销售切入模式，不宜直接学美国的。
另外其实从国内 CRM 的崛起我们可以看到，在国内，云端 CRM 其实已经市场教育很多年了，例如：最早期的八百客。但即使如此，也经历了这么多年最近才爆发，所以市场教育的挑战是巨大的。对其他的一些还没有起来的品类来说，如何最有效最低成本最快的进行客户市场教育是最应该思考的问题。
（2）SaaS 人才基础的不同
回国创业最大的一个挑战，除了上面讲的市场教育的挑战，其实最大的挑战是没有为 SaaS 行业而专门准备的人才。在美国因为早年Salesforce 的兴起，以及这个行业从 2000年 就开始不断孕育，到 2008年 左右的时候人才基础已经比较充足了。但回国创业初期，我最直观的感受就是国内非常缺乏 SaaS 领域的专有人才，尤其是销售、市场、服务人才。
销售人才：国内的销售绝大多数是品类很成熟的传统软件行业的销售，而且很多更偏关系型销售。突然让他们销售品类不成熟，以价值销售为主，而且客单价低的产品，他们会非常不适应而且很有可能卖不好。
市场人才：SaaS 市场，人才应该兼具 2B 和 2C 的能力，因为配合销售需要懂传统软件会销那些套路，同时作为低客单价的 SaaS 产品还要通过互联网进行广泛的传播和市场教育，要有 2C 的思维。这种人才实在太难找了。
服务人才：中国绝大多数服务人才都是被动 Call center（呼叫中心：处理来自企业、顾客的垂询与咨询需求）背景的。但 SaaS 服务讲究帮助客户成功，主动服务能力要求很强，更像是一个咨询顾问，同时还要自带一些销售技能引导用户续购和增购。所以大家在挑选人才时尽量挑可塑性强的，因为每个人进行都要对自己进行重新定位。
二、中美 SaaS 产品形态和产品策略的异同
1、相同之处
（1）产品体验是 SaaS 的杀手锏
对于产品体验，我的认识是：SaaS 产品必须做好，并且一定要和传统同品类软件形成尽可能大差别的。
我曾问过 Box 的销售，在那么多竞争对手里，彼此的产品功能差别并非很大，为什么大多数企业最终会选 Box？答案是：Box 的用户体验更优秀。这点在国内企业客户选型 SaaS 产品的时候也很类似。越来越多的 CIO 意识到，真正的企业信息化是采购让员工喜欢用的产品。因为员工用不起来或者用不好，信息化系统功能再强大也没用。不过这里所指的用户体验不光指的是产品的易用度，还包括产品的移动性，需求场景贴合度等。
（2）产品可配置性非常重要
SaaS 产品在一开始设计的时候就尽可能做成可以进行自由配置的。因为作为企业级产品，产品的功能随着企业需求的增多只会越来越复杂。而 SaaS 不像传统软件可以有很多个版本，它只有一套代码。
这时候就真的需要产品，包括底层模块具有很强的可配置型，这样可以很容易做到面对对不同的客户时，只将其需要的功能呈现出来。这一方面保证了产品的简洁易用，另一方面可以让产品兼容不同企业的差异化需求。
（3）公有云？私有云？全球都在争论
这个话题的争论的确是全球性的。当然，需要明确的是：这里所说的争论不包括那些 “天生” 就更适合私有云的产品，比如大数据产品。如果它们被公有化，要么性能不佳，要么数据量太大。我还在 Box 的时候，这个问题也被反复提出来讨论。许多大客户只要私有部署，否则就只能面谈，但最后 Box 也没有任何一次私有化部署。
这里我的建议是：私有云和公有云肯定各有各的好处，但如果初创公司准备做 SaaS 的话，除非是为了生存下去，否则尽量克制避免做私有化部署。
公有云和私有云兼有会造成几个比较严重的问题 ：
1）对于私有化部署：公司无法向客户承诺如公有云一样的产品可用性、迭代性甚至服务质量。
2）这会让销售人员都愿意卖私有云——私有云在初期更好卖，而且卖得更贵。这会让公司离 SaaS 越来越远。
3）兼顾私有云会企业慢慢离真正的产品和技术创新越来越远。因为很多东西在私有云这么小规模的集群上是无法实现的。
2、不同之处
（1）在中国，移动为先的特点更加明显
美国的 SaaS 是 PC 互联网普及以后开始爆发的，所以人们的需求认知起点和较接受的产品形态都是以网站为主，直到现在也是如此。
中国则与之不同。中国企业的老板们接触 SaaS 是通过移动互联网，这需要中国的产品更加以移动为先，因为这是中国很多中小企业的老板能够看得懂的价值，同时也更贴合中国用户的使用习惯。
（2）中国企业用户对于改变工作习惯更难以接受
中国的企业用户对自我需求的认知和信息化程度都比较初级，让他们接受任何一种新的工作工具都较为困难。而在美国，我所接触的很多企业员工对于新的信息化工具都是持较为开放的心态。
但这在中国不成立。中国的员工不到了工作无法忍受的阶段很少会愿意尝试新的东西。这个普遍存在的心理就决定了在中国做的 SaaS 产品不光要极其易用，还要尽可能少的改变用户的工作习惯。比如用他们熟悉的界面风格、熟悉的交互方式、熟悉的工作流程。
因此，类似 Yammer 那样社交化的工作性产品在国内就会被很多员工所排斥，因为这违反了他们工作的基本习惯和模式。
（3）产品安全性是中国市场教育更为重要的敲门砖
相比于美国，中国文化总体来说还是相对保守，不愿创新和第一个吃螃蟹。在美国，很多中小型企业对初创公司的产品持很开放的心态，不会有太多的安全担忧。反观国内市场，SaaS 创业公司应该都有很有感触，往往第一个限制原因就是安全。
因此中国的产品最好要做得要让用户觉得安全。这里所指的除了技术层面，还包括界面上让用户感知到的安全，这对于早期获取用户很重要。
三、中美 SaaS 市场竞争格局有什么不同
（1）中国 SaaS 崛起速度要比美国快
中国企业服务的基础虽然比美国落后许多，但这个领域就像很多消费级互联网领域一样，一旦爆发起来会比美国还快。从 CRM，HR 这些品类就可见一斑。
大品类的企业服务竞争格局会在未来两年内就基本形成。这个推论一方面是因为中国资本的推动力量更猛，另一方面是企业服务有很多壁垒是由时间的先发优势造成的。换言之，倘若在两年后，竞争企业比你多十倍的钱，发展又更早两年，你拿什么去追赶？
（2）在中国，任何 SaaS 品类中小企业市场必成红海
SaaS 其实也是降低了企业服务的创业门槛。
就今天，企业服务的任何一个品类中都已经有非常多类似的创业型企业存在，而且都是服务于中小型企业的。而众所周知，中小型企业的需求相对比较简单，这就意味着竞品之间的差异化会比较小，而后来者因为产品的壁垒没那么高也可以逐步赶上先来者。
其最终结果必然是一片红海。
要摆脱这个红海，势必要找到一种可以建立可持续、高壁垒的方法。要么是产品，要么是客户群，或者是你一直有比竞品多一个量级的钱（能达成这一点的可能性极低）
（3）在中国要谨防竞品弯道超车
在美国，任何领域的竞争都较绅士并且讲秩序。而中国市场的竞争却什么事情都存在发生的可能性。这里所指的谨防弯道超车是因为目前市场成熟度还不够高，客户对于产品的判别能力还比较弱。
即使你的产品已经很成熟，但是当有一家成立很晚，产品不成熟但融资额极高的创业公司，通过市场手段快速形成品牌影响力并利用大规模销售团队和极低价格的方式对你进行冲击的时候，这家企业极有可能搅乱市场。
虽然这家企业最后未必能 “活” 下来，但你有可能因此受到极大影响，包括融资、客户获取等。当然，最严重的是——这个市场的土壤受到了不可恢复的污染。
（4）BAT 巨头打造杀手级平台
钉钉、微信企业号这些杀手级平台的出现对于中国的 SaaS 生态绝对是大好事，因为它们会极大地加快中国企业接受 SaaS 的进程，这是美国市场不曾发生过的。
如何能够真正利用好这些平台，吃到它们推广的第一波红利会是很重要的一步棋。 避开和 BAT 正面竞争的方式就是不停把产品做专和做深，因为 BAT 要打造的并非任何一个专业品类，而是生态系统。
四、那些在 Box 成功过，我认为在国内也同样适用的经验
虽然我认为在中国做 SaaS 应该完全本着本土环境的特点来，但我也认为 Box 的一些成功经验确实有值得借鉴之处。
（1）早期慢比快好
这里所说的慢主要是指：当我们还没有找到可以快速复制且健康的扩张模式的时候。这个阶段慢一点专心把产品做扎实、把口碑做好、把典型客户维护好、把服务做好、把用户粘性做好，这些是最重要的。
反之，盲目的快速扩张带来的一定是虚假的空中楼阁。“烧钱” 可以来带一时的爆发，但钱总有烧完的一天。倘若那时的企业退订率很高、用户粘性很弱、产品壁垒也不明显，但同时又养着一支非常庞大的销售团队，企业将陷入很深的危机中，而此前的大规模投入反而可能为后来者铺了市场的路。
回到 Box 来说，Box 的真正快速扩张其实是 2011年 以后的事，之前的两年Box 一共烧的不到 2000 万美金，而之后每年投入超过 2 亿美金。
（2）深比广好
正如此前所提到的：对于 SaaS 产品，如果没有较强的壁垒以及差异化价值的时候，会很容易陷入红海的竞争当中。而建立产品壁垒往往深比广有优势，在这方面，Salesforce, Workday, Box 就是极好的例证。
产品的广度反而是比较容易被模仿的，在美国上市的 SaaS 公司没有一家在上市之前是做超过一个品类的。例如：Salesforce 也是做得非常大以后才开始向其他品类扩展的。
（3）专注比发散好
SaaS 最终要实现超高的估值和利润所采取的手段是：持续不断地降低平均服务成本。这也是单品类 SaaS 反而比大而全的平台估值更高、利润更高的原因。
专注让企业将一个产品做到极致，然后快速复制就可以形成大规模的收入了。而企业的产品线多，势必导致研发成本、运维成本、推广复杂度、服务成本全面上升，最后反而成为了公司进一步变大的瓶颈。
（4） 要善于联合
Box 早期的成功有一个很关键的要素——它非常积极地与其他 SaaS 厂商进行联合、产品打通、甚至客户打通。这样做一方面无形中抬升了它产品的价值，另一方面通过这样的方式获取了很多优质的客户资源。同时让 Box 在云厂商中的重要性持续变高。
来源：36氪
本文来自读者投稿
出处：http://36kr.com/p/5042556.html
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想成为一家成功的SaaS企业，你需要具备这些特质
来源：猎云网 （编译：福尔摩望）
编者注：作者Jason M. Lemkin是Founder- VC的合伙人兼SaaStr的财务顾问。
在我的认知里，成功的SaaS公司和非常成功的SaaS公司的特质完全不同。
现如今，要想成为一个成功的SaaS公司非常困难，因为在各个领域都有各种各样且数量巨大的SaaS初创公司。为了成为一个成功的SaaS公司，你需要具备以下几点：
♦ 一个非常用心的CEO或者创始人。如果你自己无法做到100%的用心，那么会很难获取用户。
♦ 适合市场的产品。拥有适合市场的产品可以更好应对市场的变化。
♦ 对市场、消费者充满热情，相信自己。
♦ 坚持不懈。因为要想成为在SaaS领域里的成功企业，至少需要7到10年。
♦ 一旦当你获得100万或200万美元这样体面的会计收益率时，你差不多就可以稳健增长了。
但是，只靠这些是无法成为独角兽的。
所以接下来，为了成为一个非常成功的SaaS公司，你还需要：
♦ 一个伟大的CEO。记住，不仅仅只是很棒，还需要很聪明；不仅仅是非常上进，还需要有一些疯狂。因为在SaaS领域没有神奇的网络效应，为了挣脱最后束缚，需要CEO的强大力量。
♦ 预见未来的能力。在SaaS领域，凡是有头脑的人都能看见这个行业现在还存在着的市场空白。虽然如今我们仍在使用着Excel和写字板，重要的是看清未来2年、3年甚至是7年的变化趋势，以及如何达到那样的目标。Decacorns公司的CEO是我所知道的最好的SaaS公司CEO，他能够预见未来，并知道如何完成目标。
♦ 带领公司走进未来的能力。这个能力没有标准答案，可以是招募极佳团队的能力，可以是破除障碍解决问题的能力，可以是坚持不懈、永不言弃的能力。
♦ 着眼于目前规模尚小但有发展前景的市场。这一点需要能够预见未来。以Salesforce为例，现今的CRM（客户关系管理）是一个非常巨大的市场。而在之前，CRM还只是一个很多人并不看好的小市场，但Salesforce却能看到其中蕴含的100多亿美元的价值。在SaaS领域中，我们能看见很多小型公司没有扩张，没有发展，处于某一个瓶颈期。
Source:SaaStr
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Salesforce 的竞争壁垒是什么？
美国客户关系管理公司 Salesforce 近年保持业务快速增长，也受到了资本市场的热捧。财务状况方面，2015年 的软件订购收入占总收入的 93%，比去年增长了 24%，达到 16 亿美元。同时，Salesforce 产品上的成功并非只来自其明星产品 “销售云”（Sales Cloud），年报显示，Salesforce 共有五种产品，超过 75%的客户购买了至少两种产品，将近 70%的客户购买了另一明星产品服务云（ServiceCloud）。
出色的业绩表现并不能保证一家公司的长盛不衰，像甲骨文、SAP 和微软这样的软件巨头早就盯上了云服务市场，Salesforce 未来将备受来自竞争者的威胁，而竞争壁垒可以有效的（但可能是短期的）抵抗竞争压力。所以，Salesforce 的竞争壁垒是什么？
总的来说，Salesforce 的竞争壁垒来自三方面：产品、客户规模和经济状况（这也是大多数 SaaS 公司的竞争壁垒）。
首先，Salesforce 是一家很纯粹的卖产品的公司，客户每年需要付费使用，这点给了 Salesforce 持续不断的收入和现金流。除产品本身，Salesforce 还同时构建了软件传送环境 AppExchange（类似 App Store）。在 AppExchange 上，共有 2500 个 APP。Salesforce 的客户中，超过 70%的客户从 AppExchange 下载并使用至少一个第三方软件，而有 23%的客户使用至少 5 个第三方软件。Salesforce 的平台战略支撑了整个公司的 IT 基础设施和商业模式。
关于客户规模，Salesforce 的收入中一半来自大型公司，剩下一半由中小公司贡献，而大公司的续费意愿是很强的，而来自中小公司的收入比例将继续降低，在 2015 财务年第四个季度，Salesforce 的用户变动率（churnrate）只有 9%。最后，Salesforce 在经济上的成功也在本文开头既有描述。
财务数据参考 MorningStar
原创文章，作者：范宇萌，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5042362.html
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SCRM究竟是个什么鬼？做得好，有可能3年后会成为全球CRM学习标杆
自从B2B，特别是SaaS火了之后，投资界和产经界的专业人士，估计着实恶补了一阵各种字母缩写的术语，什么SaaS、PaaS、IaaS，什么CRM、ERP、APM，估计很多人的内心是崩溃的，特别是看到这样一个元素周期表的图的时候。
同理，社交平台如同B2B一样是目前营销市场上的宠儿，围绕社交平台出现的营销行为和手段层出不穷让人眼花缭乱，可以说目前谁掌握了社交平台营销的策略，将会给企业带来无穷的受益。
社交平台的出现为企业提供机会，使之能够了解用户并与之展开一对一的互动，基于社交平台上提供丰富的用户数据，使得企业对用户深入了解并形成连接关系，将其视为种子用户，纳入企业的CRM系统中。在这个体系中，这些潜在顾客如果能够充分参与企业的营销活动，将会给企业带来巨大的营销价值。
看个例子，爱尔康作为知名眼科药品与医疗器械专业公司，通过建立SCRM系统实现品牌与消费者之间的数字连接，进而基于数据分析来盘活用户。具体过程如下：
第一步，以微信为核心渠道，建立品牌与用户直接沟通的平台，将用户信息牢牢掌握在自己手中；
第二步，建立会员服务模块，包括产品信息服务、会员优惠专区与客服服务，与用户进行有效沟通；
第三步，原有CRM数据导入SCRM，用于识别老会员身份并降低老会员迁移门槛，进而实现“以老带新”的破冰尝试；
第四步，充分发挥会员的自有影响力，利用SCRM的社交激励功能，建议通过“朋友推荐”的方式，带动全体会员进行全方位的会员招募；
第五步，采集数据，包括会员信息、所有活动数据及数据来源渠道；第六步，数据关联与数据洞察，为用户画像，充分分析用户信息及消费习惯等。
汇总数据显示，SCRM不仅为爱尔康带来从20%到78%的会员活跃度的提升效果，更是将月均会员增长量提高了4倍。
先从CRM开始：当我们说CRM的时候，我们说的是什么？
Gartner在2015年5月，发布了一篇2014年CRM全球市场的整体分析的报告。在这个报告里，Gartner把CRM这个大的领域，分成了四个子领域，分别是：Customer Service and Support/客服，Sales/销售型CRM，Marketing/营销型CRM和DIGital Commerce/电商。
为什么Gartner把这四个部分都认为是CRM领域下的子领域呢？因为Gartner对CRM的定义是：对于加深对顾客的了解、帮助顾客到达企业，以及和企业产生有效互动的技术。
所以，按照这个代表了全球成熟信息技术主流观点的定义，我们可以更清晰的把中国市场上现在活跃的CRM相关的SaaS公司做个分类，可能大家就更清晰了。
中国CRM领域公司分类：
CRM子类型：
销售管理CRM
营销管理CRM
电子商务
客服
核心功能：
销售流程自动化管理，客户多为B2B公司
营销流程自动化管理，客户多为B2C公司
在线交易自动化管理，客户多为B2C公司
客服流程自动化管理，客户包括B2B和B2C两类
代表公司：
纷享销客
红圈
销售易
时趣
数云
欧维特
商派
E店宝
有赞
Udesk
美恰
中国CRM领域有点类似于美国，“热启动”于销售CRM，但是从全球市场来看，营销CRM由于移动、社交营销的推动，增长速度最快。
营销CRM就营销CRM，SCRM又是怎么回事？
中国的移动社交平台的规模、用户粘性、功能深度和最终在消费者生活方式的改变上，已经超过了美国、日韩等移动互联网强国。因此，在中国做营销CRM，不能效仿成熟市场的产品和理念，而应该真正把中国领先世界的移动社交能力，融合到营销CRM产品中。
所以，在中国，营销CRM必须是SCRM。可能在3年后，中国的SCRM的实践会成为全球其他市场学习的标准。
那么，SCRM和传统的营销CRM到底有什么区别呢?
1、 在中国，现在最有效的数字营销渠道，是社交渠道。
通过仔细研究美国领先的营销CRM代表产品和公司，我们发现，在美国等成熟市场，整个营销CRM的到达能力是围绕着电子邮件为主建立的。比方说Salesforce1 Exacttarget Marketing Cloud。
而在中国，电子邮件从来没有成为过一个主要的消费者到达和沟通渠道，短信曾经一度是个性化的强势渠道，但是因为技术环境上先天反垃圾能力的缺乏，现在也沦为了一个低效的渠道。
从目前营销实践中获得的数据来看，邮件打开率在万分之几，短信的打开率在千分之几，展示类广告点击率最高的能到百分之几，而微信服务号的打开率在70%以上，微博企业私信的打开率在50%以上，社交渠道比传统的数字渠道高出不止一个数量级别。
所以，在中国SCRM和传统营销CRM的一个核心区别是：对社交渠道到达和互动的管理能力。
2、Social CRM是以管理对象的社交价值为核心的CRM管理
先举个来自现实中的简单的例子：某智能电器的厂商，发现在社交平台上，两个消费者下单，一个一次买了1万元的产品，另一个买了一个1000元的产品。然而第一个消费者粉丝只有几百，另一个消费者粉丝有几十万。这时候企业下一步应该对这两个消费者采取一样的营销措施么？
传统的营销CRM，管理对象只针对消费者，管理的核心数据是消费者的交易数据。业务的核心逻辑是：根据消费者的历史交易数据，进行自动化分析，然后将消费者进行细致的分组，对应推送不同的营销内容，实现营销的自动化和精细化。
这种传统观点直奔消费者的钱包价值，在企业眼中，消费者仅仅是一个收入的贡献者而已。而在移动社交时代，消费者最大的变化是除了收入贡献者之外，每个消费者都通过自己的社交网络，建立起来了自身的媒体价值，消费者不仅仅是企业的收入贡献者，而更加是口碑贡献者、品牌信任贡献者、消费热情贡献者。
SCRM的核心区别就在于，更加以消费者为中心，并且以如何充分发挥每个消费者的社交价值为业务流程创新的重点。举个例子来说，时趣的SCRM从分类上首先是以个人和企业的关系进行分类，分成了员工版、意见领袖版和普通消费者版。因为这三种角色其实在帮助企业进行营销价值创造的时候，出发动力、管理重点、自动化流程等其实是很不一样的。另外，在每个具体的消费者价值的计算上，时趣的SCRM除了收入贡献价值之外，消费者在营销上的参与度、影响力等数据都会被充分的记录和纳入分析维度，以形成最有利于品牌和销售转化的策略和模型。
3、Social CRM会不断与交易转化和广告转化紧密融合，最终成为数字营销的核心引擎
2015年相信没有消费者没有在社交媒体上收到过各种“红包”，相当大比例的消费者曾经被红包驱动着去进行过消费。在这些红包背后，其实发挥作用的就是一套SCRM的策略。
传统CRM其实是一个“防守型”策略：对于已经是企业的消费者，传统CRM识别出其中忠诚度更高、潜在消费价值更大的消费者，进行更集中的营销资源投入，来提升这部分的价值。
然而在移动和社交环境中，在交易之前企业就能低成本的获得大量潜在消费者的数据，利用好这些数据已经可以形成相当的判断，在消费者没有和企业发生交易之前，就开始采取有针对性的营销策略。
再加上移动支付与社交网络的深度融合，品牌传播和销售转化这两件事情之间完全可以在移动端上几次点击瞬间完成，这部分效率的提高大大加大了补贴营销的转化效率，所以我们看到“红包”成为了一种普及性的营销策略。而这些策略实施的背后离不开一个消费者参与产生的海量数据的分析与自动化执行的软件平台。
另外一个方向，与PC时代依靠短暂的Cookie来实现精准相比，移动广告在技术上有了巨大的能力提升空间，因为社交ID、设备ID、手机号码都是远远比Cookie更加能够精准定向的手段。目前在微博平台上，已经能够实现以手机号码为再定向依据的移动广告投放。
虽然目前中国的大数据环境还是巨头分割，市场格局限制了数据充分流动后能创造的价值，但是历史大势，浩浩荡荡，各种新兴的移动AD Network、移动DSP和部分更具备开放能力的新兴平台，都在积极的探索数据安全流动的最佳实践，最终，我们相信通过已有消费者的画像数据，结合社交关系数据和其他背景数据，来实现更精准的移动广告投放一定会成为新型营销的现实。
所以，随着数据开放环境、数据模型能力和营销更加依赖数据驱动的意识等因素的不断改善，SCRM将会因为在整个企业营销自动化管理的战略性位置，成为一个不断通过老消费者的行为和数据，带来新消费者的转化和数据的数字大脑和营销引擎，成为整个营销管理中兼顾进攻与防守的策略和执行的抓手。
在短短不到5年的中国的移动社交营销发展过程中我们可以发现，这一领域还在飞速的变化中，最终SCRM可以帮助企业实现以下价值：
让企业和消费者之间建立起超越广告到达这种无聊关系之外的、一种更加智慧、更加有趣也更加高效的新型营销关系。
作者：时趣CEO张锐
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企业级服务成为B2B典型，什么样的企业级SaaS服务将是大势所趋？
摘要：从被人遗忘到万众瞩目，TO B在过去一年的转身令人惊艳。其中专注于企业级SaaS服务的领域更呈现出“原力觉醒”的最佳势态。软件服务商正从传统的PC时代的装机卖软件模式过渡到SaaS模式。
从被人遗忘到万众瞩目，TO B在过去一年的转身令人惊艳。如果说2014属于O2O，那么2015则是To B异军突起的一年，即便经历了2015年的资本寒冬，TO B领域依旧保持令人惊叹的升温趋势。
近几个月的数据显示：2015年9月、10月、11月三个月内，面向TO B领域的投资数量分别达到13起、17起和23起，这萧条的资本环境下能够有这样的成绩，足以令人惊喜。2016新年伊始， TO B的火热与O2O的冷却对比鲜明。尤其是B2B企业级服务更成为各家VC的投资热点，各类冰山下的项目逐渐浮出水面，并呈现集中爆发趋势。
二爷大胆预测：2016年互联网企业将加速进入B2B领域，生鲜、农业、汽车等众多垂直领域将出现一批崭新的基于B2B商业模式的项目。同时，传统行业的企业大佬们也将全面启动B2B产业保卫战，瞄准的新方向进行自我颠覆。
企业级服务成B2B典型
过去一旦提到B2B，很多人往往联想到两类商业模式：一是以阿里巴巴、慧聪网为代表的综合类B2B电子商务平台；二是以中国化工网为代表的行业垂直类B2B电子商务网站。
然而，随着科技的发展与模式的创新，B2B显然不能局限于简单的信息传递、平台交易等功能，B2B现今更多在于整体行业产业链的优化、整个行业流转效率的优化等全方位服务，这些B2B企业将发挥互联网电商的最大价值，帮助各个行业提升效率、改善环节、优化格局。
尽管B2B行业不断衍生出崭新的商业模式及特色服务，但在二爷看来，在各类标新立异的新模式之下，2016年的B2B企业依旧被分为以下三类：
第1种：企业及企业交易平台型的B2B模式，这也是最典型的B2B企业商业模式。这些企业通过构建B2B网上交易平台，实现大宗商品的信息流通，这类商业模式本质以撮合企业间的交易为主；
第2种为偏服务型的线下商铺实体信息化，如汽修店、美容店，这类B2B企业主要通过一个支持第三方服务商入驻的线上平台来传递服务信息，消费者必须亲临现场才能享受服务；
第3种为企业级服务，主要为面向企业的应用，如销售、客服、报销、HR、法务、社保等，且应用场景呈现持续多样化的趋势；
在这里二爷最想说的是第三种，即企业级服务。To C市场“僧多粥少”，资方越来越冷静，越来越多的投资机构青睐企业级服务的市场，其中专注于企业级SaaS服务的领域更呈现出“原力觉醒”的最佳势态。
近两年，纵观国内B2B企业级服务市场，涌现出了一大批全新的SaaS创业型企业，这些SaaS企业服务企业备受资本主义青睐，融资情况良好，频传捷报更展现了整个行业强而有力的发展势头：
SaaS电商系统及服务提供商千米网在成立一年以内获得逾5千万元人民币；
移动销售服务提供商纷享销客在一年的时间内拿了三轮近2亿美元投资；
人力资源及人才管理的服务商北森获融1.1亿元C轮融资；
此外，还有专注于企业客服服务的环信、专注企业销售的销售易等企业都纷纷获得数额不等的各类融资。
什么样的企业级SaaS服务将是大势所趋？
互联网的快速发展及移动互联网的兴起，使得IT基础设施日益完善成熟，此时企业们的需求也随之改变，从之前更加重视流程到如今更加青睐大数据，每个企业更加倾向于通过云计算降低成本并实现资源优化配置。此时，各类专业的企业级软件服务公司应运而生，中国企业级的软件市场全面形成。软件服务商正从传统的PC时代的装机卖软件模式过渡到SaaS模式。
那么，步入2016年后，面对越来越多SaaS企业亟于突破与转型，何种具备中国特色的SaaS软件系统才是大势所趋?二爷了看来，主要有5个显著的特点和趋势：
1.更强的定制特征
2016年SaaS应用将呈现出更强烈的行业化定制特征，主要原因在于用户对特定领域相关应用的需要日益增长。对于任何一个行业、任意一类领域而言，通用的应用软件都要避免设计的过于复杂，不切实际的服务只会造成最终与用户的脱节。因此，面对层次更深、要求更高的用户体验工作，在开发新的功能时，企业在特定SaaS领域所具有的用户基础会使企业在定制化方面抢得先机。
2.更强的链接特征
步入2016年，SaaS服务不再仅仅是冰冷机械的代码及程序，而是一个具备沟通能力、更加贴合用户需求的一项科技产物。SaaS应用具备的这种更强烈的沟通能力，使得SaaS软件的使用者可以和外部的机器、设备及人物产生更深的链接，从而催生全新的产业价值。
3. 更强的智能特征
大数据、云计算等各项人工智能促使SaaS行业快速发展。过去几年SaaS更多被应用于规则和流程上，帮助企业提高运营效率，2016年以后，SaaS不但将帮助企业提高内部效率，更将最大程度帮助企业通过数据进行预测，如目标客户群体的位置、需求、联系方法。这种效能最大化的特点才是SaaS软件的未来。
4. 更强的综合特征
过去的SaaS企业往往喜欢专注于各自的细分领域。以美国SaaS企业举例，Zendesk专注客服领域、WebEx重视通信领域、workday起源于HR领域、Box主要做云盘领域……但2016年以后无论国内还是国外将出现更多综合性的SaaS企业，它们将从各个细分行业走向通吃，最终实现以客户为中心的应用一体化。
5. 更强的多样特征
SaaS成功的原因主要三点原因：简单好用、信息沟通、按需购买。2016年以后SaaS软件领域将会出现多重租用的可选方案，这种多重租用则具有更个性化的用户体验。这些新的混合服务给企业通向未来提供了更多可选项，为系统的开发工作提供了更多的创新空间，这样就解决了云服务市场存在的瓶颈，也为用户提供了更多的选择。
2016年SaaS主战场：竞争愈发激烈，谨防行业泡沫
作为未来云计算市场主要的方向，SaaS服务占据着比重约为70%的主导地位。随着2016年IT技术的发展以及行业的成熟， SaaS服务将在更多领域得到丰富，更多创新性SaaS服务将开辟一片全新的蓝海市场。
步入2016年，相信仍旧会有更多的风投开始花更多的精力关注企业级服务领域，企业级SaaS服务的风口已经形成。纵观整个SaaS行业趋势，打破传统的不仅仅是技术创新，更是要打破根深蒂固的理念。二爷预计未来五年将作为一个行业洗牌期，国内SaaS市场将出现第一梯队，垂直细分市场也将迎来更加激烈的竞争。
最后，在业界内外歌功颂德、资本市场穷住不舍之际，一定要注意企业级服务市场出现一些“虚火过旺”的情况。在泡沫即将被挤出之际，SaaS行业的各位保持理性最为重要。不同于面向消费者的应用，这个领域创业需要更专业的技术支持和更全的经验沉淀，才能可能取得成功。
作者：温二爷 游走于传统企业电商转型路上的媒体人，犀利点评互联网事件、深度解读互联网百态。微信号：wenerye123
来源：钛媒体
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SaaS行业验尸报告：他们死于资本狂欢的前夜
摘要：3年内，一共有69家企业服务的公司倒闭或被收购。本地生活领域，3年内死亡了92家，电商领域3年内死亡了158家。相对于O2O、电商领域，企业服务领域的死亡数量，确实不算多。
文/B12 满满
近年来，SaaS企业在资本市场上炙手可热，2015年更是达到了前所未有的热度高潮，也有人把2015年称之为「SaaS元年」。宏观上看，SaaS服务的起量来自于云服务的普及以及中国人口红利的消退、人力成本的上升。利用企业服务软件降低人力成本成为了必然的趋势。
然而，不管是从企业市值还是上市数量的维度来看，与美国相比，中国的SaaS还处于婴儿期。到底是接受资本的催肥，还是在待市场被教育充分之后自由生长，是加持在2016年Saas企业的命题。
SaaS企业还处于婴儿期
企业正在从使用本地化软件向SaaS服务转变，底层驱动因素主要是人力成本的上升、移动的兴起以及共享经济对企业形态的消解的未来趋势。
一是人力成本的上升。企业服务软件是人力成本的替代品。人力成本越贵的国家，企业运用软件来提高效率的意愿越强烈。
美国的SaaS企业市值1700亿美金，而中国的SaaS企业估值35亿美金左右。在过去的7、8年里，中国的劳动力成本以每年13%的速度在增长，利用企业服务软件来降低人力成本成为必然趋势，这也是SaaS市场未来5年会迎来爆发式增长的根本原因。
二是移动的兴起。随着移动互联网的兴起，越来越多的企业适应了移动办公，这催生了一系列协同办公、云计算的企业产生。
三是共享经济对企业形态潜移默化的改变。在共享经济下，越来越多的员工不局限于一个公司，而将自己时间碎片分布和管理。今天的企业还是一个相对封闭的团体，但共享经济会打破企业的外壳。所以，企业才需要工具来把员工联结在一起。
企业级服务和软件应用盈利模式清晰，再加上消费级产品的竞争激烈，目前风险投资机构非常关注这个行业。从近5年的获投公司数量可以明显看出，从2013年之后开始，企业服务领域的投资越来越活跃，2015年全年有419家公司获得投资。
从2015年获投的轮次分布看，企业服务领域的投资目前主要集中于天使轮、A轮以及Pre-A轮。战略投资依然是传统管理软件用友、金蝶以及巨头的天下。资本对于企业服务的态度还停留在布局的阶段，中国的SaaS企业大多还处于婴儿期。
路有冻死骨
尽管SaaS市场在2015年呈现前所未有的热度，但是依然难掩「路有冻死骨」的现象。
3年内，一共有69家企业服务的公司倒闭或被收购。本地生活领域，3年内死亡了92家，电商领域3年内死亡了158家。相对于O2O、电商领域，企业服务领域的死亡数量，确实不算多。在企业服务领域，死亡数量最多的人力资源、协同办公、大数据以及云计算，也恰恰是近几年最火的几个方向。
69家死亡的公司中，有32家成立于2012年后，它们于SaaS起势时诞生，但却没能撑到资本狂欢的前夜。除了自身的原因，很多SaaS企业短期效益不明显，让投资人逐渐失去信心，也是死亡的重要原因。
个案验尸记录
在死亡的69家企业中，有50多家的融资情况不明确。这意味着很多公司上线之后不久就销声匿迹了。但是，死亡的企业中也不乏融到A轮、B轮，用户数量达到一定规模的企业。他们死亡的情况虽有不同，但一斑窥豹，个中教训，依然值得大家借鉴。
云诺，就是这样一家在云存储领域做出一定口碑却最终遗憾死亡的企业。
姓名：云诺
年龄：4岁
死亡时间：2014.3
一、大体检查：
1.一般情况：
云诺是一款免费同步云存储工具，能实现文件资料的同步、发送及群组共享。
2014年3月2日，云诺宣布停止免费用户，开始全面收费。
基于商业运作及提升服务目的和对于核心用户群的专注，我们将不再继续保留免费账户。原有免费用户和新注册用户可以选择升级成 VIP 用户，继续享有当前及未来更多服务。具体实施步骤是：从3月3日开始，将暂停免费账户的注册。原免费用户如果暂无升级打算，可选择在此期间对个人数据进行备份保存；4月1日起，未升级为付费用户的账户，将无法继续使用。
2.大体诊断：
在巨头夹缝中生存的独立云存储创业公司，容量拼不过巨头，服务也没有做出差异化。所以，当云诺宣布停止免费服务的那一刻起，相当于宣告了自己的死亡。
二、组织学检查
1.造血系统：
能否持续造血，是生命得以存续的要义。
对于云存储公司，国内的创业者早期在硬件上就已经烧掉了大量的资金购置服务器和带宽，准备慢慢培养国内用户的付费习惯。
做大客户还是小客户？做免费还是收费？这是云存储公司绕不过的问题。云诺走的是「小客户+免费」的模式，只在增值服务部分收费。然而，巨头们为了圈用户纷纷宣布「免费」使用更大的空间，对于众多个人用户而言，免费空间足够使用，VIP 的增值服务也不是那么迫切，赢利点很难实现。
2.免疫系统：
除了自身造血不畅，巨头的进入，也使云诺的免疫系统陷入崩溃。
在安全性上，多数用户更信赖大公司。小公司一旦倒闭停止运营，用户存储的数据只能面临迁移或者丢失。云存储背后需要有一套完整的基础设施作为支撑，海量的数据存储、运算和日常运维工作方面，大公司显然有先天的优势。
除了投入无法跟巨头相比，独立网盘使用的便捷性和账号的通用性上也不及大公司。
在这种情况下，即便融到了更多的资金可供与巨头竞争，其现存的商业模式也不得不重新考虑，这些烧掉的钱什么时候才能赚回来？一旦资金链断裂，这种高投入的项目很容易就陷入死亡。
给自己把脉
中国的企业服务市场还没有几家巨头一统江湖的局面，同时，很多玩家都在这个领域里喊叫，试图更快地教育市场，这种情形下，创业公司都有机会。
尽管与其他行业的萧条相比，企业服务形势大好，但初创企业也需要给自己把把脉，看能否在天时地利之时站稳风口。
针对SaaS企业，无论是早期、发展期还是成熟期，资本市场都会用三个指标来衡量：用户粘性、盈利性以及规模效应。而这三个属性都有一个硬性指标来衡量，分别对应的是流失率、生命价值/获客成本以及获客成本/月存续收入。
客户流失率，是指一个时间段内获得的客户在下一个时间段内的流失比率。时段的单位与收费的时间单位一致，比如如果企业是按月收费，则看月度流失率；如果是按年收费，则看年度流失率。流失率能直接评判一个SaaS产品的好坏。
盈利性主要通过生命价值/获客成本来体现。目前中国企业对SaaS的接受程度还不够高，获客成本主要分散在推广和销售人员身上。而用户的生命价值是指一个企业用户生命周期中SaaS企业可获得的收入总额。夸大用户生命价值会反映一个不真实的盈利性，对于企业来说很危险。
SaaS是一个边际成本极小并且具有规模效应的商业模式。通过获客成本/月存续收入这个指标可以清楚地看出一个SaaS企业开始大规模扩张的时间节点。
获客成本/月存续收入<12是一个及格线，意味着在用户不流失的情况下，SaaS企业12个月的月费收入足够覆盖获客成本，企业可以扩张，把重心放在销售上。如果没有达到这个及格线，企业扩张则会亏损，无法实现规模效应。
2016年，在资本的涌入和市场逐渐觉醒的双重作用之下，SaaS市场热度可以想见。但是，再热也有死亡跟随。经济下行期，资本市场都是通过数据来做判断，创业公司要对自身把好脉，避免在中国SaaS市场爆发的前夜死亡。
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为什么很多SaaS企业级产品都熬不过第一年？
本文作者：渔彧 （ IT老兵、互联网践行者，微信：QQD100/新浪博客渔彧）来源：创业邦
2015年2B企业级应用软件的资本市场异常火热。包括纷享销客、销售易、今目标等一众企业级软件厂商受到各大VC的资本热捧，阿里重金打造的钉钉，也以后发制人之势席卷整个企业级SaaS市场，力图在这块价值洼地上打造另一个新“入口“。
因工作缘由，笔者与周边数位SaaS企业级应用的创始人、运营负责人有过深入接触，发现一个有趣的现象：刚起步时，蓝图远志、规划清晰，但是一路下来，却异常艰难，有些甚至熬不过第一年，就关门歇业。
细细分析下，这里或多或少与传统软件人进入互联网领域，在产品定位、功能需求把握、用户服务、盈利模式上与互联网行业“水土不服”有较大关系。且对于实践上的偏差及不可预知风险，也无法凭借过往经验进行及时调整，导致后续企业运营的异常艰辛，与预期规划渐行渐远。
对于传统企业级软件与2B互联网企业软件的典型性差异、SaaS企业级软件如何顺利实现从0到1，笔者站位于运营角度、结合亲身实践总结一二。
要做好2B企业软件市场运营，首先要搞清楚，运营与市场推广两者的区别。
传统软件行业，品牌先导。需借力于强大的品牌效应，以此获得销售寻得客户拜访的“敲门砖、“商务谈判上的“价格筹码“、拓展渠道代理商的“知名度”。因此，市场层面先发于品牌物料、PR宣传、媒体广告、行业论坛、领袖论坛等，以期树立高端、专业的品牌形象。并与销售及渠道携手共进，以取得市场的线性增长。
互联网2B企业级产品，则更看重产品本身的核心价值打造及用户口碑的塑造。依托互联网用户导向思维，为用户提供满意的产品及服务，借用户口碑传播沉淀品牌。因此，是以用户运营为主，市场品牌为辅的策略。为此，运营的工作更多的是，如何找到价值用户，如何与用户一同打造好的产品，如何基于用户真实反馈完善产品及服务体系。
不少刚转型的传统软件人或诧异，或忐忑：创业多艰险，时间、资金、人力多不宽裕。我们要问，怎么找到正确方向、做好运营布局？如何才能把有限的资金、人力用在刀刃上，并推动企业良性、快速走上正确轨道？
与产品一同做好定位及用户画像
定位、用户画像，老生常谈，但笔者见过不少SaaS级产品在初期都会犯方向上的错误。如，大凡做SaaS级软件均怀揣平台愿景，但是一开始就奔着大平台去，是否与现今产品成熟度，寥寥用户偏差太大？互联网各垂直领域的平台，是海量用户、高频次应用聚集而成，而非纸上规划的平台。此处建议传统IT人深刻思考，做好远景战略与初期战术的平衡。
初期，产品需确立做什么，什么不能做。不少人一上来就用“拿来主义”，凭借自身在行业多年的经验和历史项目积累开始构建产品和运营，错把“经验”当用户需求，恰恰会犯“经验本位主义”的错误。为什么？传统IT企业级软件更热衷于服务于大企业，项目化经营，此模式下客户的需求，更偏向于客户领导个人意志或部门级个性化需求，不具备需求普遍性。如此逻辑做产品，估计很难抓到广大企业用户的痛点，或所谓的刚性需求。
从用户角度出发的互联网产品，则是从广大的用户端获取真实的痛点，以来指导产品发展。因此，重构用户画像，并不是招几名行业精英就能很好解决的，这也是为什么目前最具规模和用户量级的产品反而是一群非传统企业软件出身的互联网人缔造的。
运营端则需搭建好完善的数据监测体系，摸索用户渠道、搭建有效的用户反馈渠道与互动机制，抓住高价值企业用户（有痛点、有信息化诉求）。一方面构建粉丝用户群，另一方面为产品打磨、需求把握、未来服务体系搭建提供真实的数据依据。
产品核心价值、服务价值打造，目标用户数及活跃度提升应始终放在第一位。
先布局产品运营线上渠道 ，再考虑线下
SaaS企业级软件核心价值，应指向产品及产品的衍生服务是否为用户所用，因此运营先应围绕产品服务来做。一方面解决客户的使用中相关问题，并逐步提升智能化及降低服务成本。如，将服务功能植入产品本身、协同产品经理优化产品体验降使用门槛。另一方面，创新用户互动渠道，协同活动运营。以服务为导向，发掘并驱动用户运营手段，让“发烧级“用户参与至产品打造及服务体系。此处与小米的运营思路有相通之处。
是否需要大规模做线下运营？笔者建议，初期（种子用户期），如若可借力现成的渠道，且渠道用户与产品目标用户有高度一致性，在人力及推广成本可控的情况下，适当做探索且严格监测转化成本。但基于SaaS平台的本身标准化服务特性及用户定位，线上终归是运营的主要的发力方向。待线上各类运营渠道健全、用户服务体系成熟后，在启动盈利或变现模式时，可结合考量线下的拓展手段。
如何探索高效的推广渠道
初期，资金上捉襟见肘，而运营推广在业内是公认的“烧钱”环节。花钱与不花钱是时间与效率的平衡方式，我们要谈的是，如何正确的把钱花在刀刃上。
在推广运营上，2C的许多领域看似有许多成功经验借鉴，甚至许多不花钱的手段见诸于各大自媒体。但在此建议各位2B的互联网人一定要注意：2C与2B的对于用户定义的本质区别：2C用户是个人，2B用户是群体。个人决策与群体决策在严谨性（消费冲动）、时间（试用风险成本）、转化成本（单个用户）计算上均有着较大差异。 譬如，某公司老板，午餐下载某App点了一份外卖，源于其上班途中收到一张刚成立O2O企业外卖单，试试无妨。同时，朋友公司推荐某款移动办公产品，虽然免费，但是需要开展企业内部试用、开会讨论、结合自身需求货比三家，再决定是否在公司全面启用。从运营的单个转化成本来看，2C的本次推广似乎更容易，且成本低。但是若该老板让整个公司进行启用。核算下平均用户的转化成本，显然结果非常明了。
对2B企业而言如何找准价值渠道非常关键，所谓价值渠道，即产品面向的关键用户（对于启用产品，并推动用户内部全面应用该产品有着较强推动力作用的人）获取此类产品的活跃渠道。价值用户导入和持续运营，一方面可抓住核心用户群体（目标企业用户），另一方面对于摊薄平均用户成本，起着非常关键的作用。
SaaS企业级应用，应在初期做好定位、重构用户画像，打磨好产品核心应用及服务价值，辅之探索高质量推广渠道、运营模式，快速提升用户基数及活跃量，才是初期团队的工作重点。
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