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Coursera 如何破解中国市场的谜题编者按：达瓦尔·沙阿（Dhawal Shah ）是 Class Central的创始人兼首席执行官。今年 7 月，Coursera 宣布自己在中国的注册用户人数超过了 100 万，而中国也超越印度成为其第二大市场。在打入中国市场方面，大部分美国消费互联网公司都遭遇了困难。文化差异和互联网防火墙是巨大的进入壁垒。甚至连谷歌、Facebook 和 Twitter 那样的科技巨头，他们要么退出了中国市场，要么被隔绝在中国互联网防火墙之外。所以，作为一家相对年轻的公司，Coursera 是如何取得这一重大里程碑的呢？合作伙伴，合作伙伴，合作伙伴 “合作伙伴在中国的重要程度超过了世界其他任何地方。”——Flipboard 首席技术官埃里克·冯（Eric Feng）在 KPCB CEO Workshop 大会上的发言。为了扩大在中国的影响，Coursera 跟多家本地公司和大学机构进行了合作。这些本地合作关系通常牵涉两件事情：翻译和分发内容。为了对网站进行本地化和翻译内容，Coursera 跟中国社交网站果壳网和翻译社区译言网进行了合作。为了分发内容，Coursera 跟网易公开课合作创建了 Coursera 社区，这是由网易托管的Coursera.org 汉语门户。为了提升中国用户的使用体验，Coursera 还在网易的服务器上存储了自家视频的本地副本。今年早些时候，Coursera 宣布跟中国最大的互联网学习平台沪江网达成合作。Coursera 计划在沪江网平台内部创建自己的网络 ID 和社区系统，以此打通跟后者 8,000 万活跃用户的连接。 Coursera 在中国跟 5 所大学进行了合作，分别是：复旦大学、上海交通大学，北京大学，西安交通大学，以及南京大学。这些大学加在一起提供了 50 多门课程，其中大多数是汉语内容。综合起来，Coursera 平台在中国提供了 125 门课程，其中既有原生汉语内容，也有翻译内容。可靠的人脉网络在成为 Coursera 的首席执行官之前，里克·莱文（Rick Levin）是耶鲁大学校史上任期最长的校长。他任内的重要成就之一就是在全球范围内建立合作关系，并尤其侧重于亚洲和中国。在他担任校长期间，耶鲁大学跟中国大学开展了多项联合行动，其中包括在北京建立国际性的工作/学习计划，以及举办由中国 14 所顶尖大学参加的领导力培训项目。莱文曾会见中国两任国家主席（江泽民和胡锦涛），被复旦大学授予荣誉职称，还被选入了美中关系全国委员会（National Committee on United States-China Relations）。因此，在 Coursera 的中国战略方面，里克·莱文带来了人脉和威信。莱文要跟中国名牌大学开展高级别的对话可能本就不是什么难事，但更重要的是，他拥有在重大议题上跟大学和政府领导人进行合作的经验。忧虑当 Coursera 跟网易的合作关系被公布后，Coursera 的少数大学合作伙伴选择了退出，持有 Coursera 股份的宾夕法尼亚大学就是其中之一。宾大担心那项合作会对政治和学术自由产生影响，因此希望谨慎行事。情况看起来是，宾大的担忧已经得到缓解，该大学的课程现在已经登陆了网易公开课。事实上，沃顿商学院刚刚上线了中文版本的《商务基础》课程。中国的一些大学领导人担心，“外来思想”会通过 MOOCs（大规模在线开放课程）进入中国。还有人担心，成本低廉的 MOOCs 会造成实体大学的崩塌。中国教育部正在推进 MOOCs 的发展，并鼓励中国高等教育机构创建更多的在线课程。教育部还计划“建立一套检验机制，以监督平台的教学过程和运营，防止有害信息传播”。查理·钟（Charlie Chung）对本文亦有贡献。 How Coursera Cracked The Chinese Market Dhawal ShahCrunch Network Contributor Dhawal Shah is founder and CEO of Class Central. Coursera announced in July that they crossed 1 million registrations as China became their second largest market, overtaking India. Most U.S. consumer Internet companies have a hard time breaking into China. Cultural differences and the Internet firewall are a huge barrier to entry. Even tech giants like Google, Facebook and Twitter have pulled out or found themselves on the wrong side of the Chinese firewall. So how did Coursera, a relatively young company, achieve this significant milestone? Partnerships, Partnerships, Partnerships “Partnerships are more critical in China than anywhere else in the world” — Eric Feng, CTO Flipboard @ KPCB CEO Workshop To increase their China footprint, Coursera has partnered with a number of local companies and universities. The local partnerships usually revolve around two things: translations and distribution. To localize the website and translate its content, Coursera partnered with Guokr, a Chinese social networking site, and Yeeyan, a translation community. For distribution, Coursera partnered with NetEase to create a Coursera Zone on 163.com, a NetEase-hosted, Chinese-language portal to Coursera.org. To improve performance for its Chinese users,Coursera also stores local copies of its videos on NetEase servers. Earlier this year, Coursera announced a partnership with Hujiang, China’s largest Internet learning platform. Coursera plans to build its own online identity and community within the Hujiang platform in order to access its 80 million active users. Coursera has five partner universities in China: Fudan, Shanghai Jiao Tong, Peking, Xi’an Jiaotong and Nanjing. Combined, these universities offer more than 50 courses, most of them in Chinese. In all, Coursera has more than 125 courses in Chinese (native + translations) on its platform. A Credible Connection Before becoming the CEO of Coursera, Rick Levin was the President of Yale University, serving the longest tenure in the school’s history. One of the hallmarks of his tenure was cultivating relationships internationally, especially in Asia, and particularly with China. Under his presidency, Yale conducted a number of joint initiatives with and for Chinese universities, including helping establish international work/study programs in Beijing, and hosting a university leadership program for leaders from 14 of China’s top universities. Levin met two Chinese presidents (Jiang Zemin and Hu Jintao), has an honorary appointment at Fudan University and was elected to the board of the National Committee on United States-China Relations. Thus, Rick Levin brought connections and credibility to his role at Coursera with respect to its China strategy. It would probably not have been difficult for him to initiate conversations at the very highest levels at prestigious universities, but more important is his experience in working with university and government leaders on issues that were important to them. Concerns When the NetEase partnership was announced, a small number of Coursera’s partner institutions opted out of the arrangement. Penn, which owns an equity stake in Coursera was one of those universities. Penn was concerned about political and academic freedom and wanted to proceed cautiously. It seems that Penn’s concerns were addressed and now their courses are available on NetEase. In fact, Wharton just launched their Business Foundations specialization in the Chinese language. A few university leaders in China were concerned about “foreign ideas” being imported via MOOCs (Massive Online Open Courses). There were also concerns of MOOCs, by virtue of being cheaper, might cause the collapse of physical universities. The Ministry of Education is moving forward with MOOCs, and is encouraging higher-education institutes in China to create more of them. The ministry also plans to “set up an inspection system to supervise the teaching process and operation of the platforms, preventing harmful information from being disseminated.” Thanks to Charlie Chung for contributing to this story. 来源：techcrunch.com

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2015年08月24日
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畅捷通工作圈 3.0：用友杀入协同办公领域畅捷通工作圈 3.0 计划于今天正式上线。工作圈 3.0 是用友软件的全资子公司畅捷通研发的协同办公服务。畅捷通云事业部的总经理周昊表示，新发布的工作圈 3.0 具有三大核心能力：易沟通。工作圈 3.0 提供三种沟通模式，也就是电话会议，IM 和圈子。针对工作的场景，IM 支持多端同步，换了手机之后，消息还能同步过来。IM 采用的留声机模式，即一个用户加入一个讨论组之后，他能够看到之前的所有消息。除了电话会议和 IM, 畅捷通还有类似朋友圈的圈子。用户可以加入不同的圈子，每个圈子都能产生 Feed 信息。周昊举了一个例子说明圈子对信息流通的作用。用友内部一位运维在公司的圈子吐槽办公室太热，并配了一张神图，得到了很多的点赞。一周之后这个投诉很久的问题得到了解决。 2.易办公。工作圈 3.0 提供了细致的办公应用。比如公告，发布公告的用户可以看到那些人看了公告。再比如任务，用户可以自动将任务同步到手机日历。 3.易集成。工作圈 3.0 将集成第三方的办公应用。畅捷通自己会对用户进行调研，梳理最紧迫的需求，然后根据这些紧迫需求寻找优秀的第三方应用。比如随着这次工作圈 3.0 发布，还灰度发布了集成的文件柜。周昊表示，如果自己全部功能都做，那么只能做很浅，用户体验就不太好。因此畅捷通希望集成更多优秀的第三方服务，共同为用户提供更好的服务。企业对协同办公服务的安全要求很高。对于这方面的问题，周昊表示畅捷通已经获得了可信云服务认证，有能力保障企业的信息安全。周昊表示，工作圈的目标是让管理更简单，让工作更轻松。协同办公软件要平衡老板和员工这对矛盾体之间的关系。不应该只让管理更简单，只让老板爽了，让员工不爽。也不应该只让工作更轻松，只让员工爽了，让老板不爽。在人们的认知里，用友是一家比较传统的 IT 企业，但工作圈 3.0 的核心功能和形态跟主流的协同办公服务，比如阿里钉钉和纷享销客，已经没有什么差别了。而且用友本身在企业服务耕耘多年，积累了大量的经验和渠道。在大家都在想 B2C2B 的模式下，用友也来了。来源：36氪，作者：goto

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2015年08月21日
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“名片全能王”：蛰伏 6年，用户 2 亿，这款工具类产品如何做到横扫全球？ “名片全能王” 这款 APP 估计被许多工作人士所熟知，在名片管理方面非常好用，只要将纸质名片进行拍照后，APP 就可以自动识别和电子存储。然而，就是这样一款主打名片管理的工具类产品，在推出 5年后已积累全球近 2 亿的用户，其中 45%来自海外。此外，另一款产品 “扫描全能王” 也出自同一家公司，它的全球用户数也有 2 亿多，其中海外用户占比达 70%。有关做工具类产品相关的初创公司，一般我会关心以下三个问题：1、如何变现；2、如何获取高粘性的目标用户群体；3、如何做国内或海外市场推广。当我把这三个问题向这家公司提出时，得到的答案让我惊讶：产品不怎么赚钱，在海外也基本没做推广。那这两款产品到底是如何拥有这么多用户数？公司靠什么盈利？一家专注的技术型公司合合信息创立于 2009年，旗下共有 4 款针对 C 端消费者的产品：名片全能王、扫描全能王、拍译全能王以及合合通讯录工具。前三者产品都是基于公司领先的移动 OCR（光学字符识别）技术和模式识别技术，包括文字字符识别、图像处理、图像增强、机器深度学习等，借助手机摄像头，APP 可支持全球 56 种语言文字识别，并将反应速度控制在一秒以内。这四款 C 端产品从 2010年开始先后推出，但后来为保持专注度，团队将主要精力还是放在了 “名片全能王” 和 “扫描全能王” 两款产品的功能性深度拓展上。据 CEO 镇立新介绍，前者产品更聚焦于商务人士，而后者更具有普适性，两者用户重合度不到 10%，所以都值得深入挖掘。另外，针对全球用户，无论是名片管理，还是文档扫描，对后台服务器的安全、数据存储、稳定性也提出了较高的要求。合合信息现有 1000 多台服务器，为保证信息安全产品全部采用本地识别存储。合合信息专门设立了研发（Research）部门，由将近 20 位博士承担人工智能和 OCR 相关的最基础核心技术研究工作。 C 端：产品为王在苹果 APP Store 上，“名片全能王” 和 “扫描全能王” 的图标常年被 “商务” 和 “效率” 两类使用，并在这两类付费排行榜中稳居第一位。有趣的是，两款产品都有免费版，而付费版的费用也只是 1 块钱。据镇立新介绍，2010年产品就已推出了付费版本，刚开始依靠付费产品赚钱，但后来付费用户数逐渐降低，于是团队就把免费版本的功能增强，付费版本价格降低，产品功能不断深化，全球用户增长加快。之后，一些硬件厂商专门找上门付费给合合信息希望可以做 “名片全能王” 和 “扫描全能王” 的产品预装。通过与硬件厂商和运营商（比如Orange、软银）的合作，这两款产品到达了更多用户的手中，甚至一些手机或运营商也将这两款应用作为他们的广告卖点之一。再后来，随着知名度的逐渐扩大，海外众多媒体也开始报道关注，并带来更多的下载量和用户数。现在，“名片全能王” 和 “扫描全能王” 全球每日新增用户数分别为 10 万和 20 万。镇立新说，之前的 5年时间，产品在海外基本没有做任何公关营销推广，基本都是依靠用户口碑传播和厂家、运营商的合作推广。“名片全能王” 在日本甚至 “被植入” 到广告中，目前在日本的用户数已经超过 4000 万。B 端：技术输出合合信息的创始人镇立新曾担任摩托罗拉中国研究中心研发负责人，长期从事人工智能和模式识别的技术应用研发工作。创立合合信息后，镇立新带领团队将主要精力都用于技术和产品的打磨，在国内和国际一共拥有 160 多项发明专利。即便是 6年后的现在，整个团队的技术和工程师占比还保持在 85%以上。合合信息在 B 端主要进行图像处理和 OCR 技术输出，具体业务主要分为以下三类：针对手机厂商的图像处理技术输出针对金融机构的证件识别技术输出针对 B 端企业的大数据技术服务镇立新介绍，目前与合合信息合作的手机厂家包括三星、华为、锤子、摩托罗拉、HTC、中兴、联想、金立等，时期全球出货的手机最多有一半都使用到了合合信息提供的图像处理技术。此外，在银行、证券公司、保险公司、P2P 互联网金融公司使用的各种证件执照识别技术，也都是由合合信息提供。现在，合合信息主要进行商务领域的大数据技术研发，涉及大数据云存储、数据清洗、数据处理和趋势性研究等，此类业务将于今年底针对 B 端推出相应服务。工具类产品在 C 端很难变现创收，这点对于合合信息也不例外。因此，他们的解决方案是在 C 端通过优质产品积累口碑扩展用户打造广泛影响力，然后与 B 端厂家、组织机构合作输出技术从而实现自我造血和盈利。如何做好一款全球化工具型产品有关这一话题，镇立新有自己的理解。他认为，若要向全球进行产品推广，关键要看产品输出什么样的内容。若文化属性太强，成功率会降低，若文化属性偏弱，单纯是技术和产品输出，成功率会提升。猎豹的成功基于此，“名片全能王” 和 “扫描全能王” 的成功也不例外。因此，对于许多初创公司而言，若想推广海外市场，应该从技术和产品出发。其次，产品真正要走出去，必须要有本地化的运营团队。不同国家在商务、礼仪、文化方面有很大差异，只有当地的运营团队和客服，才能把一款强技术性弱文化属性的产品真正推向本地。当然，目前对于合合信息而言，产品越往纵深做，还是会触及到文化层面的障碍，而且涉及到商务技术和数据领域各个国家的政策也都不一样，这也是合合信息在全球推广方面遇到的挑战。成立六年，合合信息已积累 C 端用户 3 亿多，B 端全球客户上十万家，支持 56 种语言的图像识别，在 OCR 领域处于全球领先，并在美国、日本、韩国等地都设立了自己的分公司。然而，就是这样一家技术驱动型公司，现有员工（包括海外）也只是 200 多人。3 个月前，团队刚刚完成 B 轮数千万美元融资。 “名片全能王” 在今年下半年开始突破工具应用限制，增加了基于名片的商业社交功能，类似商业版微信。在镇立新看来，这款产品背后有一个更大更美妙的想象空间，而且，他们已经开始了尝试和探索。来源：36氪作者：Jie

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2015年08月21日
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58同城、赶集网合并后第一季，竞和效果仅显现一半 58同城今天公布的2015Q2财报显示，期间营收1.595亿美元，同比增长147.1%；净亏损为2690万美元，去年同期净利润为1120万美元。 2015年4月，58同城以 3400万份普通股加 4.122亿现金的方式获得赶集网43.2%的股份。杨浩涌与姚劲波任联合CEO、联席董事长。合并后，58、赶集两个品牌仍将独立运营。合并效果体现在营收增长58同城的营收主要由两部分构成：一是发布信息的商家贡献的“会费”，二是网络的广告收入。两项收入增长较为均衡，2014财年，58同城会员费和广告费收入占比分别为52.5%和47.2%；2015年Q2，两项收入同比增幅别为 204%和87%，会员费收入占比上升到55.8%。58同城属于UGC（用户生产内容）网站，付费会员是根本。他们不仅付出真金白银还上传可以吸引网上流量的本地生活信息。2015年Q2，付费会员数同比增长53.7%达78.4万，ARPU值同比增长21.4%达83.5美元/季度，所以会费收入同比增长86.6%。 58同城采取“在线自助推广”（其原理类似百度竞价排名），网站人气高了，广告收入自然水涨船高，2015年Q2在线推广收入同比增长204.3%。 58同城营收增长如此迅猛，估计与合并赶集网有关(后者的部分付费会员转投58)。果真如此，Q2的营收快速增长将不会出现在Q3。成本费用没降多少58同城开支中的大头的销售费用，包括线下发展付费用户、线上买流量、打广告、请形象代言人。2011年，市场营销支出占到营收的241%。也就是说花2块4毛钱买1块钱的营收。2013年以来，营销费用占营收的比例大幅下降但仍远远高于50%。市场费用如此之高，与58同城的商业模式有关也是穷追不舍的对手赶集网逼的。姚劲波说：“58同城与赶集打仗，有时候已经超出商业逻辑了，比如赶集请范冰冰代言，我们马上请杨幂代言，不是因为代言就能提高知名度，而是不能让赶集在声势上压过去了。这种不计商业利益的打法，就是在赌气。”所以，58同城率先上市后立即开始争取并购对手。由于杨浩勇 “一直赌气”，直到2015年5月58同城才如愿。虎嗅5月13日文章认为“58同城与赶集合并的效益被高估”。因为58同城的增长策略是一手在线上买流量，让C光顾网站。另一手到线下“扫街”、“地推”从众多B中发展、维护付费会员。先说2B的销售费用。赶集可以把手上的付费会员交出来，使58同城的营收在短时间内出现一轮暴涨，但后续的服务和维护仍然需要线下团和呼叫中心来完成。再看2C的营销费用：线上从百度等引擎购买流量，线下通过传统媒体打广告（例如请杨幂代言、每天在地铁喊上百次：五~八~同~城~~~）。这部分费用事关网站流量，不能过度压缩。在线下，假如杨幂、谢娜各喊100次给两家网站带来的UV数都是100。让杨幂一个人喊100次，给合并后的58､赶集带来的UV绝不会是200。要保增长，广告费就不能太省。 2015年Q2，58同城市场费用达到创纪录的1.35亿美元，相当于营收的85%。今年一季度为“拿下”赶集，营销费用占营收的131%。58同城业绩由盈转亏的答案就在上面这张图里: 2015年Q2销售费用占营收的85%，而2014年Q2只占62%。除了赶集网，58同城还进行了一系列并购，将安居客、英才网收入囊中。但与赶集网的情况相似，这些并购能增大营收却不见得能带来盈利。来源：虎嗅网作者：Eastland

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2015年08月20日
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企业级SaaS服务的现实之路摘要：在中国做企业级云服务，由于潜力巨大而且门槛高，确实有可能诞生数家巨头公司，但在企业这一层组织上，无论从规模还是管理上对照，我们和西方都存在巨大的差异。所以投身于这个领域的团队，关键是要找到适合自己、适应市场的那条路，义无反顾的走下去。随着消费类互联网市场（To C）的格局渐定，越来越多的创业者和资本将目光投向了企业级（To B），“风口猪论”又起。有人大胆预测：2015年将是企业级互联网服务的“元年”，未来几年内，国内企业级领域或迎来大发展的黄金岁月。摸准了，会诞生一批超过10亿美金的高价值公司。从用户的接受度上看，确实可以称之为“元年”。但瞄准这个市场的先知先觉先行者却大有人在。从2012年起，就有一大批企业服务平台涌现，虽然亮出的旗号不尽相同，目标都是一致的——那就是踏入To B这个中国互联网世界中尚未开垦而又广袤无垠的处女地。然而几年过去，至今没有任何公司占据了客观的市场份额，甚至连名气上都找不出一家大的。是什么原因让这块想象中的大蛋糕，成了一碗“坚硬的稀粥”？为什么在互联网世界中屡试不爽的烧钱砸用户，遇上To B就黯然失色？因为企业的刚需不同于个人或是小团队，管理不是儿戏，一个功能不合拍、一个流程不对路就可能弃之不用。做产品的人，如果没有深厚的积淀，很难找到需求的共性。这个市场是专业的、挑剔的。钱不是没用，但花钱的目地，是让用户感受到你的价值，越多越快越好，而不是简单粗暴地占领终端。玩意儿不灵，你占不住的。产品满足不了企业管理需求，甭说是免费，倒贴钱也不会有人用。大家都还在摸索的阶段，有些公司越来越像这个阵营中的“另类”：没有和大多数同行一样，在“团队”与“公司”、“免费”与“付费”的问题上反复纠结。从一开始就拒绝弯路，沿着他们觉得可能成功的方向前进。这种与 “梦想要有，万一实现”的互联网尝试主义格格不入的执拗，反倒收获了一些成果。这能否成为一条To B的捷径？不妨写出来跟大家交互一下意见：放弃团队，直指公司有很多产品做的很轻很扁平，力求简单易用。初衷很好，但不久就会发现问题：有些中小企业别看人数不多，“麻雀虽小五脏俱齐”，管理应用上希望大而全，而且个性化强。轻量级的应用对付小团队还行，面对上了一定规模的公司就束手无策。澎湃新闻的副总编辑常河先生对我谈到：那些团队级的工具，其实澎湃都试用过。感觉像玩具一样，连组织架构这样基本的管理功能都没有。不是我们想要的东西，我们需要企业级SaaS软件。再者，团队级的产品商业模式是个大问题。规模小的付费意愿不强烈，忠诚度也有限。而靠免费方式，累计个人用户再增值赚钱，更是水中捞月不切实际。要知道几年前如火如荼的Yammer，12亿美元卖给微软的时候，也就是不足500万的用户量，这样的量级放在To C领域根本不够看，“羊毛出在猪身上”断无可能。网络营销与地面销售相结合有很多SaaS公司在网络营销上消耗了大量的资源，相反在地推人力投入上却显得很“吝啬”，似乎地面销售就是走传统的老路，凸显不出互联网的优势。“从网络上来，在网络上用，通过网络按需付费”，这当然是SaaS公司梦寐以求的理想状态，但实际上，这种“天使”客户的出现是小概率事件。使用一套管理工具不像个人电子商务那样随性，这是企业行为，有它的惯性在里面。上门拜访见个面握个手，聊上半个小时，建立信任关系是不可少的。也正因为这是企业行为，其管理需求必然逆向推升软件的复杂度，一旦产品变重，仅靠线上引导就很难用起来。所以适当的地面工作，应该成为网络营销的有力补充，把互联网上来的商机精准兑现。 “软件公有数据私有”符合国情最近有一种奇怪的理论甚嚣尘上，大意是说SaaS公司初创期就不应该盈利，不能做私有云。要把用户累积起来，一年一年续费才是王道。因为人家美国评估SaaS，最重要的就是考察续费率。有不少公司把这一条当成金科玉律，一听到要独立部署就赶忙把牌坊立起来。殊不知这如同刻舟求剑，根本没有可比性。我们的市场经济是中小企业为主体，可供选择的同质化产品比欧美要多，同时对价格也更为敏感。用户粘性并不像想象中的那么高。另外一个决定续费的关键因素，就是企业自身的生存状况。多项权威调查显示：中国中小企业平均寿命仅为2.5年，而欧美企业是12.5年。下层基础不一样，上层建筑自然也不一样。只要不改变标准化产品，能一次收回来的钱，有何必要非得分期付款呢？中国企业现阶段对SaaS没有充分接受，尤其是数据安全还是有所顾忌。其实有一种折衷的方式，就是将产品通过云端实现公有，而企业自身的业务数据则独立封装。这样既保证了数据的安全性，又使得安装与升级都能自动完成，并且以企业资产的形式存在，而不是开支。一石三鸟。从SaaS到PaaS先解释一下这两个名词：SaaS（Software-as-a-Service软件即服务），绝大部分的人每天通过互联网享受的服务，都是SaaS。它是云端的应用层，通过Web来接入。 PaaS（Platform-as-a-Service平台即服务），是通过互联网提供一个基础平台，包含多种外部接口、开发和分包应用的解决方案。更适合用作独立部署的架构。 “不做项目”，目前基本成为各家企业级SaaS服务提供商的共识。原因很简单：挣不着钱。但产品通用性与客户个性需求的矛盾始终难以调和。这时候PaaS成为一种高端的解决方式：即在SaaS产品的基础之上，拥有一套强大的开发、配置、集成平台，满足客户二次开发和数据集成的需要，避免重复投资。不过提供这样的服务，非常考验研发团队，需要高超的归纳及抽象能力。小结：在中国做企业级云服务，由于潜力巨大而且门槛高，确实有可能诞生数家巨头公司，但在企业这一层组织上，无论从规模还是管理上对照，我们和西方都存在巨大的差异。所以投身于这个领域的团队，关键是要找到适合自己、适应市场的那条路，义无反顾的走下去。本文系作者难为周全来源：钛媒体链接：http://www.tmtpost.com/1422595.html

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2015年08月20日

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职业教育离出现一家独角兽级互联网公司有多远？在 O2O 市场，做高频需求的已经进入了可分清市场前 1、2、3 名的寡头时代。其中 “教育＋互联网” 领域，因为家教 O2O 的逐渐升温，K12 和兴趣教育领域出现了不少有竞争力且和互联网结合的比较好的公司，但是做职业教育领域的互联网公司还没有看到哪家有可能成为独角兽级公司的潜质。本文将抛出三个问题并作出解答，作者任朝（曾经创办过一家 IT 类职业培训学校，再出发仍在职业教育领域中打拼），欢迎交流讨论：renzhao@hengcaotang.com。一.职业教育现阶段为什么没有出现一家独角兽级互联网公司？1.市场细分问题。职业教育市场是垂直细分的市场，教育内容之间差异大，连接弱，例如 IT 类培训能做好不代表能把财会类职业培训也做的很好，如此分散的市场如果一个互联网公司从一种内容出发，逐渐覆盖更多内容需要相当长的时间，而资本市场是否有足够耐心等待也是一个矛盾所在。参考由线下起家的达内、尚徳等培训机构，拓展分类也经历了相当长的时间，互联网公司解决不了这一本质问题。 2.效果评估问题。职业教育的学习效果较难评估，我们看到并没有如 K12 领域学生成绩提高这样明显的数值变化，因为职业教育的最终结果是希望找到一份工作或考取了一个证书。而学生通过在线学习付费后有多少能达到这一结果是互联网公司做职业教育的关键因素。这里我要强调的是其他领域的产品默认都是在用户越来越懒的情况下再去通过互联网解决问题，而现在的在线职业教育却是在挑战这一规则，默认用户都是 “学霸”，都有良好的自觉性，都能从一至终的看完上百个视频坚持学习完毕，就像 “健身房模式”。但事实中，大部分人是做不到这点的，根本坚持不下来。如果在线职业教育只能做 “一锤子买卖”，而不能产生口碑传播，是很难发展起来的。而且职业教育更偏重实操技能，纯线上教学缺乏同步实操更是难上加难。 3.产品流程问题。就像上面一个问题中表明的，就业也是一个关键点，职业教育远没有只提供一个教学内容那么简单，整个流程链条长，从咨询到就业，需要很多除授课老师以外的其他人员协助，所以重线下，人员结构偏大，而现在的互联网公司搞不定这些问题，还太单薄。 4.学习孤岛问题。目前互联网公司没有解决学员和学员之间的关系链问题，一个好的学习模式是互相促进、共同提高的，找不到同样学习的学员或者只在线上交流而见都没见过，没法建立更进一步的关系，而要知道线下一个班的学员经过一起学习很多已经是朋友关系，也会有互相推荐工作的情况出现。如果 K12 的教学方向是游戏化，那么职业教育更重要的是社交人脉的积累，这点互联网公司也没有做得很好。二.未来有没有机会产生 “职业教育＋互联网” 的独角兽级公司？我们先来看看职业教育还会不会有高速发展的可能。随着人民已不满足于基本的生活需求，对生活品质的要求更高更差异化，造成了当今社会职业的形态变化，越来越多的人从事更小众更细分的职业，手艺人的职业群体规模在扩大，而不再单一的以公司职员、工农医教等常见职业划分。手艺人，指以手工技能或其他技艺为业的人，比如：陶工、电工、木匠、厨师、汽车保养、摄影师、调酒师、美甲师、按摩师、茶艺师、专车司机以及程序员和 UI 设计师。这类人群的共同特点是动手能力强，掌握着一门生存技能，收入不菲或逐渐上升，甚至普遍要高于公务员和国企职工，我们称之为 “手艺人时代” 的来临。相对而言，文职白领和劳动密集型工种人群逐渐不那么吃香了，随着社会进一步发展，更多的人会选择去掌握一门技能、即生存的手艺用于获取更高的收入。细分职业人群规模增大，会使职业教育的品类和需求增多，如最近的无人机培训也是这种趋势的力证之一。而这股趋势还会蔓延到三四线城市，改变三四线城市存在的职业种类单一、在一二线城市细分工种回来无法从业的问题。在这个大趋势下，会产生更多的职业教育机构和更多的职业培训种类，更多城市有需求意味着更多分校的产生，职业教育市场会进入新的格局，在急速扩张中，职业教育机构也需要利用互联网来解决一些原来效率低下的环节，减轻人员结构，从而更快前进，“职业教育＋互联网” 就有巨大的创业机会蕴含在里面。互联网公司可通过线上的优势 “降维” 去解决线下难题，逐渐优化职业教育机构成长中的各个环节，使这些职业教育机构对互联网公司的服务产生依赖，进而形成垄断市场。所以产生一家 “职业教育＋互联网” 的独角兽级公司，绝对是有机会，并且有切入点的。三.“职业教育＋互联网” 的创业切入点具体有哪些？我认为，至少有三个方向可以尝试作为切入点。 1.从内容出发。前提是打造优质的学习内容和教学体系，但切记一定要有线下环节，是走线上线下结合的方向去发展，哪些内容适合于线上做，哪些线下做比较好，互相之间的流程连贯。打造好一套完整的体系，就是建立了核心竞争力壁垒。从人员组成来说，团队一定要有核心人员有丰富的线下从业经验。 2.从小平台出发。小平台模式是解决线下职业培训机构长流程链的其中一个问题或痛点，从单点入手，逐渐扩大规模，建立市场优势。比如：咨询师水平参差不齐的痛点，学校附近住宿的问题，助学贷款问题，学习后模拟面试环节能不能用互联网解决，最关键的培训后就业问题等等，都是互联网公司值得思考推敲的切入选择。 3.从 SaaS 工具出发。职业教育机构的增多也意味着面对学校的企业级产品需求增大，一款优秀的移动教学辅助工具型 APP 会提升老师的教学效果，而一套简单易用的教务系统，也可以帮助学校完善管理体系，降低在高速扩张中 “人、资金、流程” 消耗的影响。在切入点方面，我只是抛砖引玉，当然还有更多的细分切入点值得创业者们去寻找。我期待在职业教育领域看到一家有独角兽级潜质的互联网公司，但可能需要时间，需要对职业教育有更深理解、眼光放的更长远的人去实现，但相信这一天一定很快会到来，因为 “手艺人时代” 已经来了。

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2015年08月20日
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2015全球人力资本趋势

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2015年08月17日
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下一轮投资热潮在哪？投资人看好企业服务 [摘要]众多投资人认为，今年是企业服务投资的元年，两三年内一定会出现企业服务的10亿美金公司。在以太bit大会投资人论坛上，贝塔斯曼合伙人丁海鹏、蓝湖资本合伙人胡磊、真格基金合伙人李剑威、蓝驰创投合伙人朱天宇、联创策源主管合伙人元野以及以太投资总监朱倍民以“下一轮投资热潮在哪”为主题进行了对话。联创策源主管合伙人元野表示，看好移动端信息的传播带来的消费升级项目。对于只是一味通过补贴等形式获取规模，基金会非常谨慎。蓝驰创投合伙人朱天宇则认为，微商渠道会慢慢成为消费品服务的主要渠道之一。配合最后一公里的物流能力的提高，会形成新的服务模式。真格基金合伙人李剑威的观点是，CRM、人力资源的公司增长非常快，今年是企业服务投资的元年，两三年内一定会出现企业服务的10亿美金公司。对于企业服务市场，贝塔斯曼合伙人丁海鹏表示认可今年是企业服务投资元年的说法，但是贝塔斯曼不是特别看好上来就是免费的，想着某一天提供增值服务，还是看好能卖出钱来的产品。蓝湖资本合伙人胡磊虽然看好企业级的创业机会，同时他也认为这个领域的创业难度很大。“2B的供应链公司，在全球范围内的毛利都是非常低的，大家都在做效率的游戏，或者成本低，或者周转快。2B市场公司还有一点很困难的是很难用补贴的方法去拉动用户的习惯，因为B端的用户有自己的特点，有很强的黏性”。以下为圆桌对谈全文：朱倍民：今天五位大咖难得聚集一堂。很多关注投资领域的朋友知道过去一年的资本市场出现很多热点，也是未来的风口，比如消费升级、企业服务和传统行业的互联网广告。今天本场论坛将围绕这三个主题展开。随着互联网向三四线城市快速扩展所造成的渠道下沉，包括80后人群的消费红利，以及移动互联网APP移动端对于各类人群的覆盖，使得过去一年的资本市场出现了消费领域的各个投资热点，比如海淘、母婴电商、最后一公里、物流、农业等等。在接下来消费升级的这一波浪潮中，有哪些细分行业还存在机会？有哪些商业模式还有机会？有哪些领域，新的投资者、新的创业者进入的时候需要谨慎。首先请策源的元总跟我们聊一下。元野：我们基金也觉得接下来的消费升级可能是在移动互联网媒介的传播中起到加速的作用。如果大家对二三线城市或者是更下沉的地区有所了解，这些地区的用户在过去十年的消费过程中接触不到我们常常讨论的优衣库或者是比较好的化妆品品牌、珠宝品牌。我们把自己当做典型用户生活在一线城市，接触的消费机会很多。我们更看好的机会是来自于移动端信息的传播，类似于美啦，或者是我们投资的下厨房。加速信息传播，让更多的消费者获取更优质的有消费者价值的产品。我们更看好这个角度。我个人不是那么看好的是伪需求类的产品，仅仅是在我们生存的望京这个圈子或者是在其他地方需要的伪需求，对整个效率并没有特别显著的提升，也没有太多的科技元素和加速流通环节。只是一味的通过补贴等形式获取规模，我们这个基金对这样的项目还是更谨慎一些。朱倍民：胡总对于改变供给、改变供应关系的消费非常有研究，胡总可以就消费升级跟我们聊几句。胡磊：不管是宏观经济的报告，还是人口收入的数据，最近一两年吸引了很多媒体和投资界关注海淘这一波的成长，大家可以感觉到明显的趋势。从投资的角度来讲，投资消费升级面临的挑战是不一样的。可能你做的行业不一样，想的也不一样。说得具体一点，消费升级是一个宏观的趋势，消费升级就意味着有一股新的需求或者是被压抑，或者是被迅速的释放。在这个过程中，我们看到了这样一个需求出来，今天这个市场到底有没有这个供给。今天市场的供给跟需求没有匹配上，还是供给不足。每个市场的供求比例不一样，可能决定每个市场做业务的方式不一样。这是非常有兴趣，也是花很多时间调研的。刚刚美啦的CEO跟大家讲了美妆，这是非常有意思的市场。随着消费升级，因为消费者需求的多样化，就会导致大量长尾的品牌像雨后春笋一样的出现。我在今年3月份去美国参加了有机化妆品的展会，我发现参展品牌有26万个，让我非常吃惊。这在十年、十五年之前是不可想象的。因为有大量的需求被释放出来，有长尾的供给，供给和需求的匹配就成为问题。这是美妆市场，如果你做家居、服装、运动品，每个市场碰到的问题都不一样，大家在创业的时候想一想所处市场供和求的环境怎么样、瓶颈在哪里，创业公司都是以小博大，就算是拿到资金的支持，也就是几百万美金到一千万美金，选择好的切入点还是非常关键的。朱倍民：朱总可以跟我们聊一下您觉得哪些细分行业还有机会。朱天宇：我最害怕预测性的问题。首先VC的机能已经退化了，VC只善于提出问题，不善于解决问题。对于消费升级来讲，我觉得升级的本质是对商品和服务的质量有更高的需求。中国都是从短缺经济时代走过来的，首先解决的是有无问题，继而是好坏问题，再然后是舒适与否。刚刚倍民已经把我们要说的内容都分析得差不多了，这几个因素，营销渠道的多样化、社交媒体带来的一系列机会、渠道的下沉、需求层次的提升。从预测的角度来讲，我很难给出非常具体的点。从思考方法论的角度，我觉得可以从因上求果。换句话说，我们还是可以考察一下，这里最基本的逻辑项目，消费是对质量和品牌的需求。从创业者的角度来讲，你怎么让好的东西跳出来，让好的东西更好地卖出去，还有很多最基本的营销手段，或者是技术提升上的运用。最基本的因素有哪些，整个行业里最基本的因素在发生哪些变化，或者是提升。这些点的观察和捕捉是抓住细分市场的关键因素。过去两年起来的微商的渠道，今后这个渠道会慢慢成为消费品服务的主要渠道之一。有很多自己家做的牛肉干，或者是坐月子熬的阿胶或者是月子汤，产量不是很大，但口碑非常好，怎么让它出去。这有没有平台的机会，或者是垂直细分电商的机会。对创业者来讲，有很多可以捕捉的地方。这是两个方面，一个是需求端，抓住本质，我们要好的东西，还是要有品牌的东西。另外一点，从供给的角度，有没有新的工具，像微商这种工具，包括现在最后一公里的物流能力。这些都是以前基础设施不具备的因素。它们拼装起来以后会形成哪些新的服务模式？解决以前解决不了的用户痛点。我很难用预测的方式回答你的问题，只能提供回答问题的角度。朱倍民：控制质量、建立品牌、提供有效的渠道，这些消费类企业的重要元素还是需要的。只是找到新的技术，找到切合点，付诸实现。接下来进入下一个企业服务的话题。中国企业需要向精细化运营方向发展，需要有效的软件提升生产效率。美国市场Top10云计算服务公司的市值是250亿美金，到了2015年，已经到了1800亿美金，七年增加了七倍。反观国内，没有出现过10亿美金以上的服务公司。在Saas的圈子里，大家都是要打造平台化的公司。中国和美国的企业服务的土壤有什么不一样？中国在未来几年有没有可能诞生超过10亿美金或者是更大市值的企业服务公司呢？这个问题先交给李总。李剑威：我之前投企业服务相对多一点，也观察了这几年企业服务市场的变化。从2011年到现在，美国的云计算服务企业增长非常快。从VC投资的角度来讲，投企业和投服务的比例大概是4：6，投企业的几乎占到了半壁江山。中国的企业类投资确实是比较滞后的，2010年还没有什么基金在投企业。到现在，每家基金或多或少都会关注企业服务。从同样的角度来讲，2010年以前，或者2008年以前，中国的中小公司一般不太关注过程管理。这几年可能发生了比较根本性的变化，包括人工成本提高了很多，比如现在的工资水平比2008年上涨了1倍左右。很多老板或者是管理层就会更关注人员的效率。随着很多技术的发展，包括云计算、移动。智能手机出现以后，每个人都有一个小电脑，在移动上的CRM可能增长很快。从需求上来讲，中国的消费总监和美国的消费总监本质上没有区别，都需要知道这个月有多少潜在的客户、成单的概率怎么样，有多少成交。这些根本需求不会变。但是，有些外在条件，包括管理层的意愿、销售的工具，以前不具备，现在具备了。我感觉很多土壤已经慢慢成熟了。在过去三年，企业类服务公司的基数跟美国的距离相差比较大，但增长速度很快。我们投的很多CRM、人力资源的公司，这几年的增长非常快。我感觉时机已经到了，从增长率和团队素质、产品的角度来看，很多条件都已经具备了。有几个做企业投资比较多的基金说今年是企业服务投资的元年。主持人问我什么时候出现10亿美元的公司，我想只是时间的问题，两年、三年一定会出现。朱倍民：刚刚提到土壤的成熟、企业服务应用场景的变化，包括大家对虚拟服务付费意识的提高，都让我们对这个领域非常期待。丁海鹏之前有过SAP的实施经历，也投过一些顶级的服务公司，你跟大家聊一下这个话题。丁海鹏：我们的企业还是投很多消费公司的，我们也投过凤凰网、易车网、大姨吗等等优秀的消费类互联网公司。回到企业服务的话题，剑威提到今年是企业服务投资的元年，我也同意。我认为企业服务市场的投资更难，发展的更慢一点，所以发展的滞后。但是，发展滞后并不等于它落后。当时我们做中石油，一个客户一天的实施费就有几个亿，再加上软件费也有几个亿，像IBM、甲骨文，他们每年可以在中国获得几十亿的收入。只是大家还没有谈到风口的概念。这两年国内创业者的水平越来越高，大家就开始将国外的东西赶出中国，不管是ERP、CRM领域，都开始使用国产的解决方案。从时间来看，正好到了这个时候。从创业者的角度，做企业级的服务还是需要能文能武，需要技术实力特别强，否则搞不定软件、硬件集成。又需要销售能力足够强，毕竟是一个要赚钱的东西。我们不是特别看好上来就是免费的，想着某一天提供增值服务。我们还是看好能卖出钱来的产品，这是商业的本质。总而言之，这对创业者提出了更高的要求。从细分的角度，过去一段时间，大家逐渐的把一些底层的，服务器、存储、网络、虚拟化这些领域逐渐解决了一些问题。接下来肯定是应用层的东西逐渐替代国外厂商，我们也非常关注这个领域的创业公司。朱倍民：以后非企业服务类的案子也欢迎找贝塔斯曼的丁海鹏。接下来再聊一聊传统行业的互联网化，也就是我们嘴里经常讲的B2B。传统行业有非常强烈的线上营销和交易的需求。近年来，资本市场也诞生了很多垂直行业改造的热点，已经发生的有物料、大宗商品，像钢铁、塑料，以及一些比较冷门的领域，比如化学、生物。这些行业都因为互联网的介入而极大的提升了效率。有些行业比较适合通过互联网改造，有些不是特别适合互联网。接下来的问题想问一下蓝湖的胡总，您觉得哪些行业通过互联网介入改变供应关系会有比较好的机会？胡磊：说老实话，这个问题没有特别好的答案，我们也是在不停的学习过程中。用互联网行业改变传统行业，挑战挺大的，每个行业的特征都不一样。从宏观层面来看，有比较多的创业者介入这个行业。大部分的互联网B2B都是供应链的生意，不管是重要的工业原材料的煤、油、钢材、水泥、布、棉花等等，每个行业的绝对体量都是非常大的，这些行业的特征也决定了上下游比较分散。如果只是用2C的互联网的角度来看，每个细分行业都非常性感。但是，2B又有一点不太一样，因为是2B的销售，买的一方对临时撮合的需求、对交易频率的需求都会因为行业的变化而呈现不一样的特征。对投资人来讲，每个行业都是从零开始学习的过程。我们投了非常不错的做生鲜、蔬菜供应链的公司。我们知道菜是怎么回事了。又要投棉花、煤的时候，都是重新学习的过程。我们在这个过程中看了很多海外做供应链的公司。我说比较难做是因为如果大家要做这个行业是需要有心理准备的。2B的供应链公司，在全球范围内的毛利都是非常低的，大家都在做效率的游戏，或者成本低，或者周转快。在大家做的细分行业，你用互联网行业的手段到底抓住了什么样的行业变化、在什么样的环节上提升效率，这是比较棘手的问题。2B还有一点很困难的是很难用补贴应的方法去拉动用户的习惯，因为B端的用户有自己的特点，有很强的黏性。我们也在学习的过程中。朱倍民：策源的元总对互联网改造传统行业也有很多自己的观察，可以总结一下您在这方面的思考。元野：我们从2005年开始创业的公司，科技的元素比较强。在过去十年，我们也做过很多优秀的企业，都是经历发展的红利企业。但是并没有从技术上创新，是从应用形式和消费模式上有一些创新，甚至是通过资本的力量来填补巨大的需求，也取得了很大的成功。从互联网改造传统行业到用户的应用形式上，从情怀来说，我个人更期待在技术上取得一定突破，解决市场效率的问题，或者是从模式上进行根本性的创新。就是接着胡总讲的，我们也看了很多2B的生意，相信一定会有很多的机会。我看到更多的是在批发环节，跟传统批发商起到一定的作用，并没有从科技上和规模经济上彻底改变模式，比如给某些店送东西。这些店在过去存在的五年、十年中，比如给酒吧送酒，有人专门做这个生意，在一个城市的一片地区，他专门给娱乐场所送这些东西。从上游的经销商到下游的商户，他们也不用你的APP，你就说别人有10%的毛利，我变成2%的毛利，都是为了冲规模融资，仅仅从这个层面上确定自己的商业机会的话，商业本身的稳定性和合理性都会受到很大挑战。真正从科技的角度和效率提升上，做到一定规模之后，它的规模经济来自于哪儿，它的科技元素来自于哪儿，真正形成巨无霸的企业，才是我们比较向往的。来源：腾讯科技

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2015年08月17日
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Netflix的成功秘诀：信赖员工，给员工自由编者注：本文原作者为Rod Garvin。Rod Garvin是是一位专注于研究多样性与包容性、人才与领导能力发展、企业家精神与创新之间的交互关系的跨学科专家。他目前在Charlotte Chamber担任副总裁，负责人才招聘、新员工融入以及能力发展等方面的事务。Netflix是一家在线影片租赁提供商，连续五次被评为顾客最满意的网站。 Netflix的“解放宣言” 凭借其在媒体及娱乐行业中雄霸一方的业绩，和广受好评的自制剧如《纸牌屋》、《女子监狱》，Netflix登上了新闻头版。同时，Netflix也由于其开创性的工作文化而备受赞誉。 2009年，CEO Reed Hastings以及CTO（首席人才官）Patty McCord出版了《Netflix文化：自由与责任》一书。（该书slideshare.net上在被阅读超过1200万次）书中讲述了Netflix为何更重视创造力而不是工作流程，为什么为员工提供休假时间上的自主选择权，而不是按照其受雇时间或者其他主观因素决定。公司避开了其他快速成长的创新型企业的通病——即在企业成长过程中变得越来越官僚化，越来越不自由。本周Netflix宣布了其针对新手父母的无限制休假政策，让他们能够在孩子出生或领养的第一年中按照自己的需求进行休假。自由，才能吸引人才不管是在农业社会、工业社会还是后工业社会，如此高程度的员工自由完全违背了绝大多数企业的管理层以及人力的常规做法。它甚至赶超了许多科技企业，科技企业往往通过以自由和灵活性替代津贴和高档办公室的方式，来谋求人才。对于严苛地规定员工上班时间以及休假时间，领导者的理由是，在办公室受监督的情况下，员工的效率和盈利能力更高。 Julie Clow在她的《工作革命：为全员的自由和卓越（Work Revolution: Freedom and Excellence for All）》一书中认为，Netflix关注的是一项任务或者项目的结果而不是花在上面的时间。这种企业文化对于工作水平高的员工来说非常有吸引力，也相应提高了企业的竞争优势。她解释说尖端人才喜欢有创造空间以及个人决策权，因此如果他们丧失了其中任意一样都会倾向于离职。来自Deloitte Center for the Edge的John Hagel III等人也赞同Julie Clow的观察结论。在《The Hero’s Journey Through the Landscape of the Future》这一报告中，作者预计由于创新型人才跳槽其他企业的能力不断提高，企业在这类人才的保留上将面临巨大挑战。曾经能将人才吸引到大型成熟企业的安全网逐渐消失，顶尖人才开始寻找自主权和创造性之类的无形福利。“明星”工作者可能跳槽到更小但是能提供更多自由的小企业，或者干脆自主创业。 “信任别人，别人才会对你忠诚；尊敬别人，别人才显示其可敬之处。”——爱默生要自由，先信任在任何雇佣关系中，信任是自由的前提。对许多机构而言，缺乏信任会导致Netflix风格的企业文化完全无法实施。这种对于某人专业性以及人格的信任，可以被定义为是一种心理状态，它包含了在各种人际关系（不管是一对一、团队还是组织）中对于他人的积极期望，愿意接受其脆弱性的心理状态。（Fulmer& Gelfand，2012年，第1174页）许多企业认为这种信任的成本太高，其连带的自由也包含了许多风险。对于一些企业来说，这样的担忧是正确的，但是对于知识创新驱动的行业来说，这样的想法是一种负担。让我们来看看这些事实： 1. Netflix是全球最大的互联网电视网络及流媒体，拥有超过6200万用户遍布全球50个国家。 2. 在过去的几年中Netflix每年增长500到600万的新用户，并且这种增长趋势将继续下去。 3. 2014年Netflix的总收入是55亿美元，毛利约2亿美元。目前已经超越了2015年的财务预算。结论在商场上，金钱永远拥有第一话语权。显然，不是所有组织都能像Netflix这样赚钱，但是如果他们希望留住人才、增加客户、刺激创新、增长利润，却不认真思考在组织中实施信任、甚至不思考提高员工自由的可能性，这样的企业一定会被淘汰。对于更加相互信任更加自由的企业来说，那些现存的失去信任、企业文化死板严苛的企业是处于竞争劣势的。由于婴儿潮一代人的退休，未来将会面临人才紧缺，雇主们应该反思：“我们企业是高端人才想要追求的‘潜力股’还是他们想要逃离的‘牢笼’？” Netflix's Winning Formula: Trust Employees and Set Them Free Netflix's "Emancipation Proclamation" Netflix dominates the news, because of its tremendous success as one of the most dominant disruptors of the media and entertainment industry, as well as its popular critically-acclaimed series such as "House of Cards" and "Orange is the New Black". But, the company has also gained a reputation for its pioneering work culture. In 2009, CEO Reed Hastings and then Chief Talent Officer Patty McCord published a deck entitled "Netflix Culture: Freedom & Responsibility" (At the time of this writing it's been viewed almost 12 million times on slideshare.net). The deck outlines why Netflix values creativity over process and has given its employees full discretion over the amount of vacation time they take, instead of basing it on tenure or other subjective factors. The company has avoided the mistake that other high-growth, innovative firms have made, which is to reduce freedom over time as they become bigger and more bureaucratic. And just this week Netflix announced their "unlimited leave policy for new moms and dads that allows them to take off as much time as they want during the first year after a child’s birth or adoption." [Slide from Netflix's Culture Deck] Freedom Attracts Talent This level of employee freedom flies in the face of the management and human resource practices of the vast majority of companies over the history of the agricultural, industrial and post-industrial eras. It even outpaces many technology firms, which often attempt to substitute perks and pretty offices for genuine freedom and flexibility. The explanations (or excuses) that leaders make for policing the amount of time employees spend at their desks and for rationing out vacation days, are steeped in tradition and are a misguided belief that work hours spent in the office, under the watchful eyes of supervisors, equal higher performance and profitability. In her book, Work Revolution: Freedom and Excellence for All, Julie Clow writes that Netflix does not concentrate on the amount of time spent on a task or project, but more importantly focuses on results. This culture is especially appealing for the high-performing employees that give the company its competitive advantage. She explains that top talent thrives on creativity and personal autonomy, and is more likely to leave if they lose either creative or autonomous freedom. John Hagel III, et al, from Deloitte Center for the Edge, echoes Clow's observations. In the whitepaper, "The Hero's Journey Through the Landscape of the Future," the authors predict that companies will increasingly have challenges retaining creative talent, because of their enhanced ability to pursue other ventures. As the safety nets that used to attract workers to large, established companies are diminishing, top talent will be looking for the intangible benefits of autonomy and creativity. "Star" performers may leave for smaller enterprises that can offer the freedom that they seek, or just start their own. “Trust [people] and they will be true to you; treat them greatly, and they will show themselves great.” - Ralph Waldo Emerson Trust Before Freedom Trust is the precursor of freedom in any arrangement between employee and employer. The lack of the former in many institutions makes it virtually impossible to even consider implementing a fraction of a Netflix style culture. Trust in a professional and personal context can be defined as a psychological state consisting of a willingness to accept vulnerability based on positive expectations of another or others on various interpersonal levels, whether they are one-to-one, team, or organizational (Fulmer & Gelfand, 2012, p. 1174)*. Many companies say the estimated costs of such trust are too high and the risks of the freedom that could be leveraged from it are too numerous. For certain industries these concerns may be valid, but for knowledge and innovation driven enterprises this line of thinking is a liability. Consider this reality-check: Netflix is the largest Internet television network (and video-streaming service) in the world with over 62 million customers in 50 countries. It has been adding 5 million to 6 million net subscribers for the past several years and will continue to grow at that rate It's total revenue in 2014 was 5.5 billion dollars and its gross income was almost 2 billion, and is currently exceeding financial projections for 2015 Conclusion In business money talks first and foremost. Obviously, all organizations will not generate the numbers that Netflix does, but if they are struggling to attract and retain talent, grow their customer base, stimulate innovation and increase profitability, then they would be negligent if they did not conduct a serious inquiry into the level of trust within their organizations and at least consider the possibility of enhanced employee freedom. Those companies that are surviving in spite of unhealthy doses of organizational mistrust and restrictive cultures are still at a competitive disadvantage to more trusting and liberated enterprises. In the coming years of talent shortages due to the Boomer exodus from the workplace, employer's should ask themselves, "Are we the 'promised land' that top talent wants to run to or the dungeon that they want to escape from? Source: LinkedIn

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2015年08月14日
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资源变现之道众在线教育公司纷纷拓展To B业务导语：从今年年初开始，“渠道下沉”成为不少在线教育公司全国扩张的战略。在线教育市场火热的背后总有人悄悄探索变现之路，毕竟烧钱也不知道烧到什么时候，更何况烧的不是自己的钱。从今年年初开始，“渠道下沉”成为不少在线教育公司全国扩张的战略。今天，小编带大家来盘点一下那些开始琢磨拓展To B业务的在线教育公司。高思 8月12日，今天上午高思正式对外界发布了多媒体教学平台“爱学习”，该产品包含了动态课件、讲义、备课视频和课堂实录，主打教学内容标准化，趣味化和颗粒化。对于自行研发出的电子教学内容，高思选择了to B toC的路线。除了自用外，已经输送给包括昂立教育、华英教育等67家其他国内其他培训机构。这次“爱学习”平台给人最大的印象在于趣味和精致。每个微课视频时常不超过3分钟，以动漫的形式展现。除了高效知识点讲述外，配音还时不时来几句“现实总是太残酷”“你真的领悟了吗?呵呵”活跃授课气氛，并且讲解也选择了相对专业的配音。这套微课体系有6500个微视频，投入3500万元制作。这个微课视频体系在功能上也做了区分，包括课程引入环节、讲课思路、课程要求等。微课视频是“爱学习”平台上最大的看点，目前覆盖到的学科包括数学、语文、英语、物理。魔方格魔方格将开放题库接口，与传统教辅出版公司或线下K12领域机构合作。魔方格原创题库涵盖小初高12年级和所有地区、所有年级、共计1836个教材版本。魔方格团队为每个搜集到题库的母题打上多重属性的标签，后台根据数据运算实现智能匹配，系统可以智能地为学生配题，减少学生不必要的重复练习，提高学习效率，同时也能满足不同地区不同教材版本学生的个性化需求。魔方格PC端于2013年9月正式上线，移动端APP于2014年12月上线。截至2015年7月，已有注册用户1400多万，日均每人停留时长40-60分钟，日均访客400万+，据易观智库的《中国K12互联网教育市场专题研究报告2015》显示，2015年第一季度国内题库类活跃用户中，魔方格以59.5%的绝对优势排名榜首。极客学院极客学院很早就有开展To B合作、与大学共建课程的想法。靳岩表示，这次极客学院参加GMIC大会，一方面是为了拓展企业端用户、另一方面，则是看重GMIC的观众，与极客学院所提供的课程用户有比较高的重合度，因此，极客学院也希望借此机会拓展C端用户。这段时间以来，极客学院在To B端的拓展方面发力不小，先是发布合作伙伴联盟计划，直接跟企业合作，为联盟合作企业的员工提供免费职业教育课程，并跟联盟企业在业务上进行尝试性的合作。在第一批的五家企业合作达成后，正在快速聚集起一批创业型企业。紧接着，极客学院宣布和北邮的课程共建，此次的课程共建由北邮付费，极客学院为北邮的计算机提供课程。在与大学合作方面，靳岩表示，因为IT行业发展比较快，光靠教科书的教育没有办法让学生接触到行业内最新的技术。在与大学谈合作的过程中，并未遇到太大的困难，大学对于这样的合作形式还是比较认可的。从极客学院现在的动作来看，极客学院想要做的，似乎是先推广度，再打深度。背靠着有200万用户的eoe开发者社区，极客学院想做的显然不仅仅是提供课程那么简单。新东方 4月9日，新东方在线和世界三大MOOC提供商之一的Coursera达成战略合作，新东方将在自己的MOOC平台上引入Coursera上世界各地117所高校25个学科的989门课程。据了解，新东方在线MOOC平台的主打课程是新东方原创和版权引进的垂直类语言学习资源，另外可以和高校的MOOC实现联盟和共享，并支持学分共建。此外，新东方的MOOC平台还推出了一个“空白业务”—录制编辑课程服务，因为目前大部分高校自己无法完成批量课程建设。不得不说，新东方取了个巧，将本来可能是竞争的关系变为了联盟合作关系。用差异化的业务给高校的学生提供课程，给高校的MOOC提供服务。新东方一直以短语培训业务和留学业务受外界熟知，但事实上，新东方的to B业务也在不断发展中。据官方透露，目前新东方在线to B业务已经占据新东方在线总体营收的35%左右。并且，新东方在多个方向进行了尝试，包括：高校图书馆和公共图书馆多媒体学习库、高校互动口语平台、高校微课堂平台、高校MOOC平台、中小学教育云平台、中小学数字学习中心、电视客厅教育服务甚至企业培训等等。不过，近乎一半以上的尝试都目标直指高校和中小学，因为这些体制内的学校才是新东方主体培训业务的生源所在地。所以，to B业务对于新东方而言，营利的作用不是重点，重点在于多元化的渠道建设。以新东方在线的MOOC平台为例，已经建立合作的关系高校包括南开大学、天津大学、武汉大学、东北师大、吉林大学、云南大学、江西理工大学等50所高校，以北京地区以外的高校为主。比起用市场的手段推新东方在线的课程，进入到高校里显然要直接有效的多。来源：创业邦作者：赵东山

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2015年08月13日

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