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观点
疫情后，HR如何设计积极的员工体验
从招聘和入职过程到员工离开企业的那一天，雇主与HR部门一起，为员工创造一个积极的、令人难忘的体验，以实现业务目标，这是至关重要的。统计数据显示这是多么真实。
2017年发表在The Future Workplace和Beyond.com的The Active Jobseeker Dilemma研究报告显示，83%的人力资源领导者认为 "员工体验 "对其公司的成功 "重要 "或 "非常重要"。
在其他方面，IBM的 "积极的员工体验对财务的影响 "研究发现，在员工体验方面得分最高的25%的公司的销售回报率是最低的四分之一的公司的两倍。
那么，HR在员工体验上如何做才能为企业带来效益呢？未来职场》的《2020年人力资源情绪调查》，对人力资源和企业领导者就未来的努力方向进行了调查，发现员工体验排在第一位，50%的人表示这是他们今年的首要任务，这对初学者来说是件好事。然而，为了了解更多关于他们的努力内容，或者说指导他们思考的东西，我们采访了专家。
取得平衡
Hyperoptic公司首席人力官Naleena Gururani认为，如果员工理解并享受他们在组织中的旅程，那么他们就会被公司的愿景所认同，并能更好地帮助实现公司目标。这很可能在商业成功方面也会有后续的好处。她解释道 "重要的是建立一个平衡效率和绩效的工作环境，同时回答'对我有什么好处'的问题，并创造对我们所有人都重要的时刻。我觉得2021年的关键是管理者和员工之间要有强有力的沟通--而人力资源部门可以真正帮助促进这一点。"
体验是一个集体目标
TransUnion英国公司首席人力资源官Tammy Taylor-Stowe告诉我们，为了创造一个 "积极体验蓬勃发展 "的工作环境，人力资源团队必须协同工作，倾听员工的意见。"设计最佳实践和建立正确的流程是必不可少的，但除此之外，人力资源团队还需要进行指导和咨询，以便让所有经理和同事都参与进来。"她解释道。
虽然人力资源部门负责组织的人员，但TransUnion的CHRO表示，提供积极的员工体验应该是企业不同部门和资历级别的集体目标。"COVID-19已经重塑了我们的工作方式，这种情况将持续到2021年，所以必须加以考虑。在TransUnion，我们希望培育一个多元化和包容性的工作环境，鼓励所有同事每天带着真实的自我去工作。"Taylor-Stowe补充道。
'有意识的谨慎决定'
理光英国公司人力和企业责任总监Rebekah Wallis告诉HR Grapevine，在考虑如何设计工作时，有意识地策划工作体验应该是人力资源议程的首要任务。她解释道 "通过有意识和谨慎的决定，可以防止动机的降低和压力的增加。" 提到公司在第一次封锁结束时发布的《有意识的工作场所》报告的结果，39%的在家经理和45%的在办公室的经理感到不快乐和没有效率，主要是因为技术问题。
"从商业角度来看，技术问题不仅会导致员工的挫败感，让一天的工作停滞不前，而且员工比以往任何时候都更懂得数字化。这可能会导致员工找到工作方法，从而使企业的网络安全面临风险。对于所有影响员工的决策，从技术到流程，都要谨慎周到，只有这样才能充分支持和培养员工。"
疫情后的影响，员工体验是否比以往更加重要？
刻画积极而难忘的员工体验一直是雇主和人力资源部门的首要任务。这种体验不仅对保持员工的参与度至关重要，数据显示，它还能为雇主带来后续的经济效益。但是，在冠状病毒危机的影响下，这一点是否变得更加重要？Qualtrics的XM科学家Jake Outram告诉我们。随着疫情应对措施的进展，员工的情绪也在波动，雇主应该检查员工的福利，并考虑如何支持他们在工作中的角色。
"人事经理在驾驭不确定性方面的重要性越来越明显，但这是以管理者自身的福祉为代价的。"
"因此，组织必须继续关注使人事经理能够保持参与和弹性的团队"Outram解释说。然而，给直线经理提供保持团队参与的工具只是为员工创造良好体验的一部分。
"不同的挑战将随着对未来工作方式的期望而出现，所有的组织都在努力解决包容和重要时刻的问题。比以往任何时候都更需要利用员工反馈来设计和改善员工体验，以帮助组织生存和发展。"Outram总结道。
Best practice | 3 HR leaders on how to design a positive employee experience
作者：Sophie Parrott
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观点
【大咖谈】甲骨文推出员工体验平台Oracle Journeys，大战一触即发！
来自JoshBersin的解读，推荐看看。目前巨头都已经悉数入场！接下来就看我们中国的了！加油！
甲骨文是一家严肃的企业软件公司。作者在上世纪80年代曾与甲骨文公司竞争，那是很残酷的。该公司去年的营收为390亿美元，营业利润为150亿美元，这是大多数CFO都会开心的指标。而在我40多年的技术生涯中，我看到甲骨文适应了每一个技术和业务周期（从大型机到客户机/服务器到网络到云），并在这个过程中管理了100多起收购。
那么，在人力资本市场，甲骨文现在很火。经过多年打造甲骨文电子商务套件，收购PeopleSoft和Taleo，再打造Fusion中间件，现在该公司提供了市场上最集成的HCM平台之一。Oracle Cloud HCM集成了甲骨文所有的ERP产品，目前已经拥有2000多家客户，并以每年24%的速度增长。它的用户体验是全新的(使用Oracle红木设计系统)，它有很多先进的功能，而且得到客户的好评。
但还有更多。在拉里-埃里森独特的预见未来的能力的带领下，该公司有着惊人的发现趋势的能力，并且正在抓住这些趋势。例如，甲骨文自主数据库是技术和营销的巧妙结合，旨在与谷歌、亚马逊和微软出售的云数据技术竞争。当甲骨文收购Sun公司时，该公司获得了Java的授权，奠定了甲骨文在IT世界中近乎永久的角色。即使你认为甲骨文数据库很贵或很复杂，我怀疑有很多IT部门没有甲骨文。
好吧，随着员工体验成为一个大市场（而微软也投其所好），甲骨文决定开战了。本周甲骨文推出了其员工体验平台，通过Oracle HCM的一部分Oracle Journeys交付。与Workday的People Experience或Successfactors HXM不同，它是一个更像ServiceNow的工作流支持系统。
如果你看看HCM中一些大公司的收入：Workday的市值是640亿美元，然而ServiceNow的价值接近1000亿美元。所以甲骨文的目标不仅仅是与Workday竞争，更是要取代ServiceNow。而利用甲骨文的集成云服务(OIC)，甲骨文的Journey工具可以访问非Oracle应用。
让我来解释一下甲骨文的做法吧：
首先，要明白Oracle Cloud HCM是一个端到端的人力资本应用。它包括用于招聘、入职、人才管理、学习、人才市场、薪酬、时间和劳动、薪资以及人力资源帮助台的最佳工具。该平台包括员工社交网络、福利、福利和合同工作管理。
在Chris Leone（一位经验丰富的Oracle高管）的领导下，由具有PeopleSoft经验的产品负责人进行架构，该平台几乎能满足人力资源部门的所有需求。
多年来，随着甲骨文公司试图为PeopleSoft客户建立过渡工具，它在不断地成长，但现在它已经完全集成，其能力令人印象深刻。而且像摩根大通、万豪、德国铁路公司和Co-Op这样的大公司都已经签约使用它。
作为一家IT厂商，甲骨文很早就明白需要建立案例管理和自助服务工具。四年多前，我第一次看到甲骨文的人力资源自助服务(人工智能数字助理)和案例管理系统，我就预感到它将大有作为。今天，这层软件已经成为关键任务，团队正是在这个基础上打造了Oracle Journeys。
甲骨文的最新员工体验平台介绍：
以下是甲骨文发布的Oracle Journeys介绍（点击可以访问）
Oracle Journeys是一个企业平台，让企业可以在员工的整个工作生涯中为他们管理和提供个性化的引导体验。有三大类型的旅程可供选择：与工作相关的（如重返工作岗位、建立家庭办公室）、与职业相关的（庆祝周年纪念日、搬到新岗位）和个人（结婚、寻找老年护理等）。
你可以设计一个新的旅程，也可以编辑和复制一个现有的旅程。你还可以整合非Oracle应用（如背景调查、设施管理），并在平台中包含路由和流程自动化。在很多方面，这都是ServiceNow的竞争对手，但却与Oracle Cloud HCM紧密集成。
以下是甲骨文的Journeys的工作原理介绍：
1/ Journeys LaunchPad
任何员工在工作中体验的第一部分是 "门户 "或 "员工应用"，它能让你获得服务和支持。大多数公司都建立了这些门户，它们往往需要花费许多百万美元来建立，并且必须持续维护。
甲骨文的HCM客户也会得到一个HR Portal，这个平台是通过Journeys LaunchPad开始的。
从这张截图中可以看出，Journeys的内容可以相当广泛。事实上，我想称它们为应用程序，而不是旅程，因为它们可以访问后端数据，并包括分支和工作流程。
从Journeys LaunchPad员工可以在一个地方看到他们所有的旅程，并通过搜索栏发现新的旅程。他们可以通过点击感兴趣的旅程深入其中，从而开始他们的工作进度，或者将其收藏起来以备日后使用。
旅程以多种方式出现。经理或人力资源部门可以共享旅程或将其分配给员工。例如，经理可能会将 "成为导师 "的旅程分配给具有强大领导潜力的员工，或者分配给以奖励为重点的旅程，以表彰杰出的表现。
旅程也可以由某些事件触发，例如基于即将到来的航班的费用报告的 "安全旅行 "旅程，或者通过后台运行的AI推荐。例如，"个人发展 "旅程可能基于最近对某些学习内容的消费。
另外需要注意的是，虽然 "旅程启动板 "为所有旅程提供了一站式服务，但甲骨文并不依靠员工自己去发现这些旅程。向数字助理提交一个类似 "我在哪里可以找到导师 "的问题，就可以得到一个 "职业发展 "之旅的推荐，并有提示直接将他们带到这个体验中。当旅程被分配或推荐时，通过电子邮件和员工门户网站的提醒也会通知个人。
2/ Oracle Journey Creator
为了设计这些旅程，Journey Creator让经理和人力资源部门设计定制的体验。您可以设计或克隆一个旅程，添加或重新排序步骤，建立依赖关系，并发布所有这些，而无需IT的帮助。
旅程可以超越检查单和任务：它们可以包括视频、链接、验证（即完成COVID测试或疫苗接种）和在线调查。(ServiceNow称之为 "学习帖子"。)Journeys还可以使用打包集成或Oracle集成云服务连接到第三方应用程序。
与ServiceNow或Microsoft Viva不同，Oracle Journeys可以使用HCM数据，根据角色、位置、职位和其他数据来个性化或触发旅程。例如，一个地点的员工可能会看到一个与该国家或部门相关的特定信息的旅程；另一个员工则会根据其他部门的政策看到不同的旅程。
Oracle Journey Creator
为了使它们易于构建，立即提供了开箱即用的旅程。这些模板可以被编辑和复制，类似于ServiceNow的旅程加速器。
该公司计划包括预建的旅程，涵盖HCM、财务、客户体验和采购。例如，想象一下，一个帮助员工建立符合人体工程学的家庭办公室、安排办公桌或处理某个客户问题的旅程。
3/ Oracle Journey Booster
为了整合其他应用和使用流程自动化，甲骨文还推出了Journey Booster，它可以让你引入超越Oracle Fusion Cloud系统的应用，使其真正支持多后台体验。例如，"重返工作岗位 "的旅程可以与徽章阅读器系统集成。
这些都是与Oracle Process Cloud集成的，Oracle Process Cloud是Oracle Cloud Customer Experience中包含的一个流程管理平台。
Oracle Journey Booster
市场影响
这一切与市场上琳琅满目的EX产品相比如何？让我给你一些看法.Oracle Journeys与ServiceNow、微软Viva、SuccessFactors、Workday和其他产品的对比。
如果你是甲骨文的客户或考虑使用甲骨文云HCM，在我看来，毫无疑问，你会希望使用这些服务。Oracle的Journeys可以与HCM数据（即位置、工作级别、角色和许多其他元素）集成，并将在Oracle界面中集成运行。而如果你专注于服务中心的自动化和改善自助服务，这个系统可能会减少对ServiceNow的需求。
显然，还有其他选择。
如果你是一个微软的商店，你很可能会想看看微软的Viva，它给你带来的好处是利用你在SharePoint和Microsoft 365的投资。Viva位于HCM系统之上，但利用了您所有的企业身份和安全基础设施，许多HCM供应商正在构建Viva集成。
如果你正在构建一个端到端的员工门户，你可能想看看Embark（WillisTowersWatson）。Embark是一个令人印象深刻的新系统，它提供了一个全球化的端到端员工门户，包括内容、配置和许多第三方集成。
如果你是Workday或SuccessFactors的客户，你会希望使用Workday People Experience或SAP WorkZone和SuccessFactors HXM。这些其他平台是替代ERP平台的门户和旅程构建工具。WorkZone将所有的SAP员工应用集成到一个系统中）。
最后，如果你是一个更大的更复杂的公司，你可能还会把ServiceNow看成是一个跨越多个后端系统的流程、工作流和旅程工具。ServiceNow之所以称自己为 "平台中的平台"，是因为它被广泛用于跨越多个后端系统的用户需求。并在最近宣布与Qualtrics进行更深层次的整合）。
甲骨文的野心之举
这是甲骨文雄心勃勃、积极进取的产品战略。与微软类似，甲骨文多年来一直在打造开发工具。(甲骨文的数据库业务是依赖于开发工具的。)因此，你可以预期甲骨文会迅速构建出更多的 "设计系统 "功能。
随着越来越多的公司将精力集中在 "重返工作岗位"，以及为员工提供 "安全工作场所 "的应用上，甲骨文的Journeys在正确的时间定位在正确的地方。而甲骨文在服务提供和案例管理方面的经验将得到回报。
如果说这些年来我对甲骨文客户有什么了解的话，那就是。一旦公司做出了Oracle的决定，他们往往会以最快的速度 "全盘接受Oracle"。产品集和定价模式鼓励公司什么都用Oracle。在EX的世界里，复杂性永远是问题，这对于任何寻求人力资本系统升级的人来说都是一个很大的增值。
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观点
【好文推荐】如何设计适合你公司的人力资本分析解决方案（Goodbye Reports. Hello Insights.）
这句话形容PA很贴切，推荐给大家：Goodbye Reports. Hello Insights.
与生活中的大多数事情一样，对一个人或一个组织来说，合适的事情不一定适合另一个人或组织。
很少有比经营企业更真实的情况。尽管大多数公司都以增长和盈利为共同目标，但对实现这些目标至关重要的衡量标准或指标却可能存在很大差异。因此，在选择人力资本分析解决方案时，了解自己企业的关键事实很重要。
让我们从人员漏斗的起点开始：招聘。是否没有达到招聘目标？是否不断有新员工来自相同的人口结构？如果是第一项，那么跟踪招聘时间，并按招聘人员或部门进行细分，看看瓶颈在哪里，也许会有帮助。
如果没有实现多样性，或许可以跟踪招聘来源或招聘经理，看看问题是否可能是系统性的，是否需要进行一些整改。有几个关键的招聘指标可以决定招聘过程的效率。
在漏斗的另一端是流动率。优秀的人才是以不可接受的速度离开组织，还是来了之后还没来得及做任何盈利的事情就离开了？需要注意的是，所有的流失率都不是坏的流失率，所以能够区分高绩效和低绩效的人是一个重要的可用指标。另外，如果人们在几个月后离开，了解这些出走的原因可以防止继续徒劳无功。离职访谈，几乎更重要的是，留下来的访谈可以提供很好的数据点，说明一个组织可能需要改变什么，或者得到放大。
一旦建立了最重要的指标，下一个问题应该是。建立这些指标的数据存放在哪里？根据德勤的一项研究，典型的大型企业可能会利用多达15个独立的人力资源系统。能够将这些系统整合到一个共同的平台上，对于获得整体指标至关重要。了解高绩效人员为谁工作，他们是如何被雇佣的，以及他们是否正在接受培训，这些都是重要的数据点，而这些数据点可能在三个不同的系统中。
一旦从整个组织中配置了这些关键指标，将它们趋势化到分析中，就能提供组织是在向积极还是消极的方向发展的背景。但谁需要看到这些信息呢？正确的答案当然是每个领导，但他们是否都需要看到相同的视图？人力资源部门可能需要一个包含所有关键劳动力指标的仪表盘，并将其细化到部门或个人。
然而，C级的领导可能只想看到最上面的数字，而部门经理可能只需要看到与其控制范围有关的信息。因此，系统必须能够根据配置文件对各种视图进行描述，以便让正确的人看到他们需要的东西，而错误的人看不到。
除了确定谁需要看到什么之外，还有一个问题是什么是将数据和见解传达给正确的人的最佳方式。主要在办公桌前工作的人可能对登录仪表板没有意见，而工厂或销售经理可能需要在旅途中获得洞察力。
根据Domo的一项研究，98%的企业高管希望在他们的移动设备上获得更多的公司信息。这包括当有关键性的东西即将到来时，信息以警报的形式出现（主动和被动的差别），而不是必须搜索它。所以要确保购买的任何系统都考虑到这些项目。
最后，组织的需求是否仅仅是历史和当前数据的可视化，还是预测分析是一个引人注目的驱动力？如果是，请确保解决方案具有机器学习和人工智能平台，利用过去的模式和外部数据来预测即将发生的事情，并为更好的明天提供正确的补救措施。
人们常说，员工是公司最大的资产。用正确的人力资本分析解决方案来管理这笔资产，那些增长和盈利的目标肯定会随之而来。
作者：Tom McKeown
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观点
【案例】联合利华与HRTech创业公司如何合作推动创新？
我们可以认为彼得·德鲁克的宣言过于夸张 — “创新或死亡”，但这给我们带来的感受却是真实的 — 组织最大的挑战是保持在变化之前应对变化带来的各种问题，否则会危及公司的存亡，而唯一的解决方法即是创新。
现有市场领导者是最不容易通过创新来改变：这一观点由Edward H. Bowman于40多年前提出。大型组织通过与初创企业合作来应对这一创新挑战，使得市场上这种合作类型出现爆炸性增长。从2010年到2016年，短短五年间，新的企业风险投资集团的数量增长了近300%。
在本文中，我们将探讨 "企业创投" -- 大型组织如何与初创公司进行合作。虽然这些合作的目的通常是在面向消费者的产品和服务上创新，但它们也可以用来颠覆内部组织结构。我们可以通过联合利华这个具体例子来进一步了解。联合利华是一家大型企业，它与人力资源科技创业公司Gloat合作开发了内部人才市场。
什么是企业风险投资
人们说，对立相吸，这很好的描述了大型企业与初创公司合作以寻求创新机会这一情形。大型企业面临着被流程化、官僚主义和风险规避所拖累的风险，而初创企业则倾向于挑战现状，灵活地考虑应用市场上不断涌现的新理念。
企业风险投资有多种参与方法，具体可以分为以下三点：1）初创企业的规模，2）所需投资额，3）取得成果的时间。
企业可以设立专门的团队来寻求这样的合作机会。比如，IBM在2000年推出了 "IBM Venture Group"。该团队隶属于企业发展部，负责IBM的并购活动。IBM是最早创建这类职能部门的公司之一。研究表明，在过去10年中，多数公司均设立了这类部门。
另外，企业可以根据需求来寻求合作机会。联合利华要求在企业中创造一种灵活的文化，激励员工提升技能，并培养其终身学习。
“这不是技术的问题，我们想要创造的是文化。Flex Experience是一个优秀的工具，它能够帮助缓和机会与发展的摩擦。这也是我们未来愿景的一部分。 ”Jeroen Wels如是说。
在创新速度和成本之间平衡
与初创公司合作前期，某些企业部署的 "复制和粘贴 "战略不视为有效的办法。每一次合作都需要不同的资源、成本和时间，并且需要在合作期间的不同阶段实现价值。
企业必须在其期望的创新速度和成本之间找到平衡。他建议选定四到五个企业能够脱颖而出的领域，并专注于这些领域中发展。在这些领域中，你必须走得更快。大型公司通过优化平台以相对少的投入达成与你同样的效果，而你的成本可能更高。如果你也加入他们优化自己的平台，未来将同样能够有效节约成本。
"你需要寻找一个平衡点，你想要多快的创新速度？你想在哪些领域做到领先? 如果你什么都要试验，那情况将会变得不受控制。" Jeroen Wels如是说
与初创公司共同开放创新
封闭式创新和开放式创新的区别在于企业是否愿意与企业外的专家、创新者或企业家合作。
下图中，学者Henry Chesbrough于2000年初提出了这两种创新类型的具体区别，你可以看到 "封闭式创新 "模式中僵硬的企业边界，以及 "开放式创新 "模式中开放的企业边界，即允许与外部资源进行合作，并将其推入新的市场。
Chesbrough还针对这两种创新类型制定了一套六大原则，对两者的区别进行了扩展：
开放式创新
并非所有的聪明人都为我们的组织工作。
外部研发可以为我们的企业创造价值。
需要内部研发来把握这种价值。
我们必须参与基础研究才能从中受益，但企业获得的发现成果不一定要属于我们自己。
如果我们更好地利用外部和内部的想法，并将创新知识统一起来，我们就会从中受益。
我们应该优化业务成果，只要外部创新过程更有效、更经济，我们就能够通过购买外部创新帮助形成我们的创新成果。
封闭式创新
所有的聪明人都为我们的企业工作。
为了从研发中获利，我们必须自己发现、开发和供应一切。
只有当我们发现某种创新成果，我们才能设法把它优先推向市场。
如果我们是第一个将创新商业化的企业，我们就能优胜于我们的竞争对手。
如果我们创造了行业中最多、最好的创意，我们就会成为行业顶尖。
如果我们完全控制了创新过程，我们的竞争对手就无法从我们的创新想法中获利。
本摘要以Chesbrough（2003年）为基础，由João Paulo Coelho Marques（2014年）编写。
在与David Green的讨论中，Jeroen具体讲述了与初创企业合作的决定，以及采用开放创新的第一原则 "并非所有的聪明人都为我们的企业工作"。
"我记得当时有点紧张，因为我需要和所有这些聪明人交谈，他们对人力资本分析了如指掌。可以说，这是我的热情和兴趣，但不是我的强项。" Jeroen Wels如是说。
联合利华的团队到五个城市进行了他们所谓的 “digital safari”，与领先的人力资源技术初创公司进行交流，合作制定解决方案，在公司内营造灵活的文化。
了解短期回报和长期收益
对Jeroen和他的团队来说，重要的是要考虑建立什么样的试点，短期回报以及长期收益。根据最近的研究，40%参与企业风险投资的企业只关注短期回报，这可能会让他们错过丰厚的长期收益。
为了帮助企业获得更大的收益，Jeroen提出了一下三条建议：
列一：你需要在未来的一年内取得成果，而3、6、9个月这三个时间段对于创造业务成果绝对是至关重要的。
列二：一年期间你要开始考虑第二年和第三年，需要交付的是什么？
列三：你还需要紧跟未来三到五年后的市场发展，应对市场上出现的众多可能性。
联合利华如何与HR科技创业公司Gloat合作，并成功成为人才市场的突出案例之一。
令人振奋的是，Jeroen分享了Flex Experiences下一步的发展方向: 外部创新。目前，联合利华正处于实验阶段，他们的目标是将内部建立的发展项目提供给企业外的人发展。这作为联合利华社会承诺的一部分 -- 培养1000万面临失业风险的年轻人。
这对企业也有好处 -- 如果联合利华能够了解内部人员以及他们所谓的 "外圈 "人员的技能和经验 -- 这些人已经与企业建立了合作关系，并对其表现出兴趣 -- 那么他们就能在未来更有效地利用这个人才库。
看来，联合利华不仅仅是为了创新而模糊组织边界，也是为了灵活性。
"对我来说，下一个大问题是如何解决组织边界的摩擦。如果我们把它转化到人才市场上，如何解决内部人才市场与外部人才市场的摩擦？如果我们做到了这一点，我想我们就开启了工作模式的真正未来。" 联合利华Jeroen Wels如是说。
作者:David Green
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组织如何在新常态下增强员工体验
随着COVID-19继续从根本上改变工作场所，各组织正在认识到员工体验的重要性，以及它与组织发展和成功的直接关系。
实施和维护能够激发协作、创造力、生产力和参与度的卓越员工体验，将在推动组织在后COVID-19世界的发展中发挥至关重要的作用。
数字化工作场所正在迅速成为新常态下的卓越工作场所。根据最近的一项调查，73%的部门都会有混合办公。多份报告显示，具有灵活工作时间和远程工作性质的公司，其员工体验和员工保留率更好。允许远程工作的公司的员工流失率比不允许的公司低25%。随着数字化工作场所不断成为主流，提升员工体验对所有组织都至关重要。
员工体验与员工参与度的差别：观点的根本转变
员工体验是指员工对其在组织中从求职到离开公司的整个历程的认知总和。工作场所、文化和技术都是员工体验的重要组成部分。员工体验是一个整体性的概念，包括员工的所思、所感、所见的观点。相比之下，员工的参与是事务性的，从公司的角度来看，只限于员工的接触点、生产力和效用。
利用技术提升员工体验
另一项调查显示，93%的受访者表示员工体验是其组织的首要任务，他们的团队拥有合适的工具和技术来高效工作。由此可见，技术在提升员工体验方面起到了至关重要的作用。
但是，当我们从参与到体验的过程中，提升员工体验不仅仅是人力资源部门的任务。IT部门、业务部门以及领导层的技术思想也同样至关重要。这里需要的是WorkTech。WorkTech是一种技术的组合，它使组织能够创造一个面向未来的工作场所，包括分布式团队、数字化工作场所和零工劳动力。Work Tech连接了组织的三个重要支柱--HRTech、Collaboration和Productivity。它促进了员工体验，并将最终帮助培养健康的数字化工作场所文化。以下是这三大支柱必须构建出来的方法。
首先，数字化工作场所需要HRTech工具和技术的升级。例如，基于云的HCM解决方案在数字化工作场所中的表现优于内部部署工具。基于VR的入职和学习，以及自动评估是一些最新的例子，促进了员工在数字工作场所的体验。举个例子，看看Harbinger Systems如何帮助一家公司进行基于推拿的强化学习，使团队的整体生产力提高了25%。
人力资本分析和大数据是许多组织正在利用的首选技术之一，以获得更好的员工薪资和薪酬结构的见解。这类技术为敏感流程带来客观性，将有助于建立信任，提升员工体验。
无偏见的招聘是当今职场的另一个关键领域，企业正在转向人工智能（AI）和机器学习（ML）等技术来行使无偏见的面试过程。聊天机器人也是企业在数字化工作场所中最喜欢的员工接触点之一。这种现代化的数字工具提供了比传统工具更好的用户体验，在改善员工体验方面发挥了重要作用。
除了HRTech，WorkTech的另外两大支柱--协作工具和生产力软件也非常重要。Slack、Basecamp和微软Teams等工具不仅帮助企业保持甚至加强了员工和合作伙伴之间的沟通。到目前为止，这样的协作工具还只是对员工队伍的补充--一个重要的附属品。但这种情况已经发生了不可逆转的变化。
未来的数字化工作场所将围绕这些工具展开，因为它们将取代组织的实体大厅、饮水机和休息室等。它们将成为未来创新、效率和生产力的支柱。
来自：harbinger
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你是一个人力资源技术恐惧症患者吗？如果是--准备好迎接一些坏消息吧!
你好，我叫安迪，是个HR怪胎。请注意我的介绍不是。"嗨，我叫安迪，我是个技术宅男"。我对科技充满了热情，12岁时，我坐在卧室里，拿着一台Acorn Electron试图掌握BASIC编程语言，然而我进步最远的是信息技术的GCSE。我不是软件工程师，也永远不会成为软件工程师，但我确实很重视技术在人力资源中的重要性。
作为一名人力资源专业人士，我看到了许多国家劳动力的惊人变化。这是由包括工作在内的我们生活的各个领域的技术加速发展所推动的。我曾经管理过的人力资源办公室是以纸质为基础的，在那里我们有一个终端，每周处理一次所有的表格。有一次，我的角色之一是我们的人力资源、工资和财务系统的系统管理员，这涉及到通过邮寄收到一盘磁带，每年更新三次软件。随着时间的推移，我有幸向成千上万的人介绍了员工自助服务的乐趣，并目睹了人力资源团队庆祝立即停止纸质报销的过程。
现在回想起来，我是在当前技术革命的初期加入职场的，我的很多人力资源职业生涯都在支持人力资源各个领域的数字化转型。当我与其他人力资源专业人士交谈时，似乎一些人力资源和薪酬团队仍然在与过时的流程作斗争，并且没有旨在消除人工努力并将这些专业人员转移到更多增值活动的技术。我仍然与那些已经将企业发展到超过1000人的人合作，但仍然通过电子表格操作人力资源的每个功能。这种想法是可怕的，有几个不同的原因，包括GDPR，数据安全，损坏的文件，恶意行动/诚实的错误，缺乏备份等等。
这里是您需要考虑数字未来的三个关键领域：
1. 人员方面People
一如既往，在任何转型项目中，人是最大的挑战。1996年，我在一个网站上引入了一个新的人力资源和工资系统，这意味着所有的费用报销现在都会和个人的工资一样支付到同一个银行账户上。这可能听起来并不太令人震惊，但与此同时，我们停止了所有的现金支付。想象一下，仅仅为了支付费用而设立一个现金办公室--现在没有人会这么做了，或者他们会这么做吗？
在实施后的三个月里，人们试图像往常一样用现金来收取费用，但却被提醒说月底会到银行账户上。很快就发现，报销者的家人从来都不知道他们收到了多少费用。这才是真正的问题，而不是技术问题。
2. 流程Process
太多的人躲在程序后面。它被用来像一个无敌的盾牌，而实际上人们是在躲避做决定。我作为一个新的经理就犯了这个错误，直到我来到我的主任门前抱怨一个人没有按照流程办事。他认真地听了我的意见。我期望他能告诉我我是对的。但他却告诉我，这个流程是错误的，现在是改变它的时候了。他让我离开他的办公室，去创造一种新的工作方式。
我们现在的人力资源流程，需要从这个角度去观察，它们是否适合这一代人？我想把一些政策交给一群毕业生，让他们重新写出符合今天要求的政策。现在这些政策也需要考虑到我们所拥有的技术。政策的另一个主要问题是，那些政策与引进的技术已经没有关系或联系，这意味着人们会感到困惑，处理速度会变慢。
3. 技术方面Technology
今天，我们拥有的技术已经超过了我们所能应付的范围。在家里，我身边有四种品牌的平板电脑、两台台式机、许多智能音箱、几台游戏机和不止一台智能电视。如果这还不够，我的家人还携带着一系列的科技产品，包括手机、Fitbits和智能手表。在工作中，我享受着一系列梦幻般的数字设备，以提高我的工作效率。那么，我们为HR和员工做了什么？作为HR的领导者，你是否在推动技术的使用，让你的流程变得更好，与社会的变化保持联系？这对员工和HR专业人员都是有利的。我们应该在确保使用最安全、最可靠的平台提供良好的员工体验的同时，寻求摆脱工作场所中容易被技术取代的手工工作。
如果你是一名人力资源专业人员，但你从未参与过数字化转型项目，那么你可能离数字化转型项目不远了! 如果你想保持你正在做的事情而不改变，那么这里有一个坏消息。
作者：（Andy Davies）
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定义2021年新的员工价值主张
如何发展和未来的EVP？你的第一个猜测可能是，对一个未来的员工来说，最重要的是薪水。
但事实上，还有许多其他的因素可以完善一个完整的员工价值主张，而薪水只是其中之一。
在当今这个瞬息万变的世界里尤其如此，COVID-19的流行已经极大地改变了员工与雇主的关系。
简单地说，员工价值主张（Employee Value Proposition，EVP）回答了以下问题。'人们为什么在这里工作？"和 "你们公司有什么特别之处？
EVP结合了员工体验的方方面面，从薪酬到福利津贴，再到每周领导人的博客。
它是所有使你的组织成为一个有吸引力的工作场所的东西。
人力资源领导者意识到，EVP必须从 "我们要把你留在这里 "转变为 "我们要让你在这里得到激励和支持"。
而这种态度的转变，形成 "新员工价值主张"，主要是由COVID-19大流行以及雇主如何应对国际危机中员工的需求所引发的。
虽然有无数种方法可以建立你的EVP，但未来将蓬勃发展的组织都在密切关注核心的发展方式。以下是几个需要注意的问题。
许多领先的雇主都在提供既独特又令人惊讶的福利，与他们的组织相关，并对他们想要吸引的员工有意义。我最喜欢的员工福利之一是我们的家庭假，最多可享受三个月的带薪假期，以照顾家庭。
进化你的EVP以满足劳动力的需求Evolving your EVP to meet workforce needs
近日，美国国家统计局报告称，近五分之一的成年人表示，COVID-19影响了他们的家庭财务，最关心的问题被贴上了收入减少、用储蓄来支付生活费用和难以支付账单的标签。
现在，你已经对EVP有了一个概念，你可以开始完善它，使你的组织在员工市场上具有竞争力。可以从以下几个方面着手：扩大你的工作场所福利，增加有意义的员工福利，重新评估并可能改变你的公司文化，以及认真审视你如何奖励和认可出色的工作。
您的EVP是吸引和留住敬业劳动力的推动因素。本质上，您的EVP是“为什么”。为什么候选人会选择您的组织而不是其他组织？
将“好”与“出色”的EVP区别开来的是，当事情需要改变时，它就可以接受，并且对EVP的发展持开放态度。在业务环境不断变化的情况下，随着业务规模的增长和增长，在COVID-19之前的10个小型初创企业中，EVP的核心可能是很大的差异。
扪心自问，你的EVP是否符合目的？它能经得起时间的考验吗？如果你不确定，是时候动摇一下了，以确保你现在和未来为你的员工创造最好的环境。
作者：罗伯特（Robert）是Reward Gateway的集团人力资源总监
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观点
【访谈】COVID-19后的未来：联合利华CHRO讲述如何重塑工作方式
作为负责联合利华15万名员工的首席人力资源官，Leena Nair需要为未来的工作做准备，在关怀员工的同时又要提升企业的竞争力
很多组织都必须迅速适应并调整其业务，以应对COVID-19的安全问题所带来的巨大变化，以及为了对抗疫情设立各种限制所带来的经济影响。当我们进入一个我们期望的复苏时代时，领导者可能会问自己应该如何重塑自己的组织，让其在未来变得更强大更灵活。人力资源主管在为员工寻找更灵活的解决方案、在COVID-19危机中实现组织转型并领导其努力创新，通过以人为本的方法加快员工恢复工作的脚步。
联合利华推动的变革包括最近宣布的一系列全球承诺，不仅要开创新的就业模式，还要建立起一个更加公平和包容的社会，为每个人提供更多机会。
麦肯锡的Mary Meaney和Astrid Sandoval采访了联合利华的首席人力资源官(CHRO)Leena Nair，反思COVID-19如何改变了组织，她的公司如何具备推动劳动力变革的能力，以及过去一年中积累了哪些经验来帮助联合利华成为适应未来的企业。
McKinsey：你是如何适应COVID-19影响的变革速度，同时还能维持平稳的劳动力？
Leena Nair：毫无疑问，我认为长期维持在这样的速度上工作是不可能的。在危机期间工作是一回事，当每个人都坚持在岗位上，肾上腺素提高 — 周而复始地长时间工作，绝不是一种可持续的工作方式。
这期间，我们很多人都倾尽所有的时间在家里教育年幼的孩子，照顾家庭中的弱势群体，甚至在晚饭后还有开不完的会。我想我们每个人都至少有一刻会自问："我们是否要回到以前的工作方式？我们需要继续用以前的方式旅行吗？我们真的需要回到我们认为的正常状态吗？"
我们一直以传统的模式来入职和工作。一周40小时工作制，为一个雇主奉献40年的光阴，然后用所赚的40%退休--40/40/40。现在这些模式已经作为默认模式被打破，不再适合未来使用。为什么只有一个标准的就业模式，每个人都必须适应，而不是有多种选择适合不同类型的工作者？
McKinsey：对于联合利华这样的跨国公司来说，COVID-19是如何促进组织转型的？
Leena Nair：我们之前作为一个组织所谈论的一切都凸显出：数字化、敏捷性、弹性和可持续性。大疫对组织和联合利华来说加速这样的未来。我看到这种巨大的业务敏捷性和个人敏捷性无处不在 -- 例如，在整个组织中实施灵活的方法和思维方式。我们的领导层执行委员会每隔一天就会召开简短的站会，讨论问题，确定优先级，并向前推进。我们的供应链以令人难以置信的敏捷性做出反应，以确保世界各地的人们能够获得必需物品，特别是肥皂和洗手液。我们的团队在可能的情况下，迅速将我们自己的生产线改造为生产洗手液，并与合作伙伴合作，确保我们能够满足需求激增。
我确切地看到了未来正在快速响应：以21世纪的即时方式进行沟通，学会以团队的方式工作，没有等级或职能界限，并突破了许多过去组织所看到的孤岛。企业在危机期间唯一的工作方式就是速度，并且要随时修正课程。我非常希望联合利华和像我们这样的组织能把于这一时期行之有效的东西积攒起来，以便在世界恢复到某种程度的正常状态时，我们可以将其灵活应用。
McKinsey：当疫情在全球舞台上上演时，你们如何应对劳动力需求的变化？
Leena Nair：这段时期我最大的收获是，我们都在同一场风暴中，但我们并不在同一条船上。为各地的人们创造个性化的解决方案是一个巨大的挑战。例如，我们在190个国家开展业务。每个国家在不同时期都遇到了不同的挑战，而且往往需要有不同的应对措施。
这意味着，总是有像中国和澳大利亚这样积极的国家处于COVID-19曲线的前端，而其他国家，如巴西和印度，则处于后端。因此，我们需要看到什么事情是有效的，什么是无效的，并对这些事情实时应用，这是一个巨大的挑战。
“在这段时间里，我最大的体会就是我们处在同一个风暴中，但我们并不是一样。”
我们在每个国家都设立了一个事件管理小组，每周开两次会。我们制定了一套全球性原则，并为人们提供了足够的空间，以便在当地应用这些原则。我们根据每个国家的一套明确的原则和数据，确定了一种回归职场的方法，领导者必须于此必须引起注意。事实上，我们已经开发了一个工具，叫做COVID意识和情境智能，它给出了一些预测性的数据，包括感染率将会如何发展？实际利率会是如何？住院率会是如何？而且这个工具可以相当准确的预测未来30天的情况。我们授权给地方领导，让他们去看这个数据，这个数据是民主化的，把它和我们定义的一些原则结合起来，做出决策，比如决定什么时候开工。
这样，我们就能非常了解不同员工的不同经历。有的人是在家上学，有的人是一个人非常孤独，有的人疲惫不堪，有的人希望有更多的时间去思考和反思。所以，就是要把所有的东西整合在一起，为每个人提供他或她所需要的支持。这不是一个放之四海而皆准的方法，而是 "每个人都有不同的需求；每个人都有不同的关注点--我们该如何应对？"
McKinsey：当前COVID-19对各种弱势群体社区造成了不同比例的影响，比如少数民族、女性和年轻群体。在规划复苏的过程中，你们是如何解决劳动力中日益严重的不平等和不公平问题的？
Leena Nair：我们已经宣布了一系列社会承诺，旨在提高人们的生活水平，创造机会，并让人们为未来的工作做好准备。例如，我们承诺到2030年，向每一个直接为联合利华提供商品和服务的人支付工资或收入。我们已经确保了有15万人的收入保障。这是一个相当大胆的承诺。我们已经说过，我们每年将把20亿欧元的供应支出用于不同的企业。我们将多元化企业定义为 — 51%的企业由不具代表性的群体拥有、管理和控制，如妇女、LGBTQI+2群体、少数种族和民族群体以及残疾人。我们已经承诺，我们将为每一个为我们工作的人开拓新的就业模式，使他们在2030年前都有灵活的选择。最后，我们承诺为1000万年轻人提供基本技能，让他们能够找到工作机会。
McKinsey：数字化是如何帮助你们度过危机的，尤其是在资源配置和招聘方面？
Leena Nair：回顾我们在过去三到五年里人员职能的数字化程度，我无法想象我们为当今世界做了多么充分的准备。甚至在COVID-19之前，我们就认为这个世界将变得更加灵活，传统的工作模式将被打破，我们的工作将发生巨大改变。
比如，我们投资了一个叫Flex的内部匹配工具。有能力的人可以举手说："嘿，我有自己的技能，我热衷它。” 而需要能力的人可以说，"嘿，我在找一个人，可以给我20个小时的市场调研工作。"
在2020年期间，我们将资源从受影响的部分业务中动态转移，比如联合利华食品解决方案 -- 没有人再出门吃饭了，因为餐馆被关闭了 -- 转移到正在增长的业务中，比如消毒剂，这对我们来说非常有用。如今，已经有1万人被重新部署或使用了Flex平台。
我们还投资了人才工具，让人们能够更加动态地工作。例如，我们正在尝试一些开创性的工作模式，人们可以用更少的时间工作 -- 也可以为其他雇主工作 -- 但可以获得联合利华的就业保障。我们称之为 "UWork"。现在回想起来，我们就像有先见之明，因为有更多的人来找我们寻求灵活性的工作模式。
McKinsey：自疫情开始以来的过去一年里，你们学到或积累了哪些经验教训？
Leena Nair：这是艰难的一年。与人相处是我一生的工作。日复一日，一个人呆在房间里，看着屏幕，没有机会见到其他人类，这对我个人来说是非常困难的，也让我反思一些教训。
我的第一个教训是，要是你照顾好你的员工，他们就会照顾好企业。要是你关心你的员工 -- 把他们的健康、安全和福祉放在你所有事情的核心位置，你就会看到他们把企业做得更好。
我的第二课是心理健康的重要性。考虑到所有的员工，并且回应他们的担忧和需求对我来说是非常重要的。有责任心，明白他们的需求，创立真切支持人们的项目。
我的第三条经验是加倍有目的性，因为当人们意识到，"哦，我的上帝，我要去工厂，因为现在世界真的需要肥皂和消毒剂 "或者 "我要去工厂，因为大家都在努力确保到处都有食物供应"，这就非常不同了。这就为你的行动赋予了不同的意义。
我的第四个教训是，这是一个重塑的时刻。我们不要浪费每时每刻。每一位领导者 -- 无论是领导企业、机构、民众、非政府组织或者政府，都需要大胆地重塑做事的方式。在过去的几年里，关于应该如何做事和可以如何做事的许多假设都受到了质疑。现在是倡导重塑、重构的时候，要重新思考工作、职场、劳动力、在哪里工作以及如何工作。
而我的最后一课就是弹性，弹性，弹性。领导者往往会高估或低估员工的工作能力：“当然一切皆有可能，我有无限的能力 »。而你通常低估了这个事情的难度。
McKinsey：越来越多的人希望，今年我们能够看到公共卫生和经济的复苏。你认为重返工作岗位会是什么样子？
Leena Nair：我必须要指出，我们要有乐观的态度，逐渐复苏这个过程将比我们想象的要长。我们所考虑的一切 -- 回到办公室、重新出发去旅行、回到半正常状态 -- 在我们疫苗有效、部署成功、世界各地实现这一切的挑战之前，所需要的时间会比我们想象的要长一些，所以要保持乐观。但在保持乐观的同时，也要保持理性。
在联合利华，我们是如何考虑这个问题的？
首先，办公室很重要，但你不需要一周五天都在办公室。我们已经证明了这一点。我们思考了全世界范围的情况，这取决于当地的环境。人们回到办公室，不管是两天、三天、四天。这就是我们所说的混合工作安排，有一个物理工作空间和一个数字工作空间。
我们反思了我们的物理工作空间，为创造更多的联系，更多的协作。我们也在思考数字工作空间，以及如何让这种体验变得更好 -- 我们可以继续以数字方式工作，但也要建立一些基于社会的仪式。
我知道，我们需要根据我们的员工所扮演的角色、他们来自的国家、以及他们自己的个人生活方式和需求来灵活处理。我确实认为领导们已经看到，一种新的工作方式是可能的。这个时刻帮助改变了领导者的思维模式，相信这是可能的。
我们可以重塑工作模式 -- 或者至少我们可以尝试去改变。人们已经尝到了甜头，他们可能会更愿意尝试甚至通过新的工作方式来适应未来。
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观点
【专业】ONA组织网络分析如何提高团队协作能力？
所有伟大的工作都发生在团队中
All great work happens in teams. 。
想想你最喜欢的运动队、疫苗开发合作或当地医疗团队的成就。尽管许多管理和人力资源流程都是围绕着个人而设计的，但还是有伟大的成就。这对于负责确保组织拥有正确的基础设施、工具和文化的领导者来说是一个挑战。
随着各行业对数字-科维德时代的响应，将会出现一波合并、收购和重组的浪潮。各种研究报告显示，整合和变革计划的失败率很高，因此，如何确保目标的实现是很重要的。
我们不知道组织的未来状态，但我们知道，工作将由不同的专家完成，他们的雇佣关系从雇员到自由职业者。有时，这些工作将在传统等级结构之外的虚拟团队中完成。
团队合作是如何改变的？
试图通过在PowerPoint图表上切换方框和在Excel电子表格上跟踪预算来设计组织的日子早已过去。
随着工作逐渐从人才等级制度转向协作网络团队，我们需要一套新的工具来了解团队动态。领导者需要新的策略来激励、协调和调整团队网络，共享信息，协同工作。命令和控制自上而下的方法在很多情况下是行不通的。
萨斯喀彻温大学VIDO-InterVac的研究团队
团队的组建和运作方式并不总是可以预测的。它们可能不会经历暴风雨、规范化和执行的线性阶段(Tuckman)----但已经出现了一系列科学证据，证明哪些团队合作因素会对组织绩效产生积极影响。
成功的团队会使用战术性的培训干预，在团队层面采取辅导，并围绕目的、目标和行为进行明确。高绩效团队会定期花时间一起反思，并举行有效的一对一会议。
劳动力越来越分散，因为很多人在组织结构之外工作，从小时专家、平台工作者到直播者、创作者。这些分布式工作者并不是都在孤立地工作，而是形成新的联盟和合作。
释放分散的劳动力。资料来源：Andy Spence。Andy Spence
这种分散化趋势与远程工作的增加相配合，导致公司迫切需要有效地了解和管理内部协作动态。
一系列新的工具和平台正在开发，将形成新的工作基础设施。这些包括可验证的数字证书、点对点平台以及，分散的自治组织（DAO）的行业标准。
从组织结构图到组织网络分析的启示 From Organization Charts to Insights from Organizational Network Analysis
在过去的几年里，劳动力技术已经包含了更多的员工情绪分析。虽然这比年度员工参与度调查更复杂，但它仍然依赖于越来越厌倦的员工队伍的反应。
在解决业务挑战时，另一组有用的数据是来自员工的实际行为，使用组织网络分析（ONA）。它通过分析网络中人与人之间的互动来衡量协作模式，摆脱了静态的组织等级观点。它可以从网络中的角色方面识别出更有用的模式，如中心节点、知识经纪人和那些处于网络外围的人。
按影响程度分类的员工非正式网络。资料来源：Cognitive Talent Solutions
'积极的 ONA'调查研究的是员工群体对组织中的同事和关系的感受。这种方法可以识别非正式的影响者，他们可能并不总是处于传统组织结构图的顶端。非正式的领导力和影响力是基于主观的认知，只有通过直接询问员工，我们才能正确识别组织内的非正式影响者。Active ONA是这里最有用的工具，用于支持有效的入职、变革管理和领导力发展。主动式 ONA 提供了组织在某一特定时间点上的协作网络的快照，它与被动式 ONA 是最好的补充。
'被动 ONA'通过分析沟通模式，例如从 Office 365 等协作工具的电子邮件元数据中，提供了团队协作方式的补充视图。这可以通过监测团队的数字足迹定期提供见解，并已证明在评估生产力和倦怠风险时是有效的。
主动式与被动式ONA 来源 认知人才解决方案
将员工层面的主动式开放式网络分理想的方法是析和总体层面的被动式开放式网络分析结合起来，提供可操作的见解，但也保护员工的隐私。
任何利用人员分析的项目，包括组织网络分析，都必须遵循明确的道德准则。任何危及员工信任的举措都会削弱项目的目标。
从数据隐私的角度来看，主动式 ONA 是相对简单的，因为员工在完成调查时提供了他们的同意。
在被动的 ONA 的情况下，每个员工都需要明确地提供同意，以便在个人层面上分析他们的元数据，因此只在总体层面上进行分析更有效率。这样，企业在提出被动式 ONA 部署的商业案例时，既尊重了员工的隐私，又加快了内部审批周期。
组织如何使用 ONA？
主动式 ONA 在入职培训中也很有用，通过识别非正式的领导者，他们可以成为新员工的 "伙伴"，以加快他们的生产时间，并提高他们的整体员工体验。在大多数员工都在家工作的地方，这对于让新团队成员加快工作速度更为重要。
另一个常见的Active ONA例子是在变革管理中，非正式的领导者被定位为早期采用者，以加速战略变革的采用。例如，一家拥有45,000名员工的公司，使用Cognitive Talent Solutions的ONA技术，确定了非正式领导作为变革项目的超级用户。这加速了项目的采用，并在流程改进中节省了16.1万美元。
被动式 ONA 可以帮助企业通过监测员工数字足迹中的指标来评估员工的职业倦怠风险，如工作时间以外的通信比例、未读信息的比例或平均响应时间。
职业倦怠风险与生产力。来源 认知人才解决方案
这种技术使公司能够识别潜在的员工倦怠情景，并在需要时实施缓解措施。例如，一家财富500强的生物技术公司，在部门层面创建了总结，突出了对职业倦怠风险和生产力的预测性和规范性分析。他们将Passive ONA的聚合级洞察力与Active ONA的个人级洞察力相结合。该公司能够实时分析组织内部协作动态的变化。这使他们能够加快战略变革的采用，并实施更明智的缓解计划。
观察协作模式还可以帮助确定在合并、收购的情况下，哪些地方的信任度较低。了解哪些员工是非正式的领导者，对于防止或缓解并购后整合过程中的文化冲突很有帮助。一个商业利益的例子是，通过加速新的集中式系统对传统系统的替换，帮助加速实现IT协同效应。整合完成后，ONA还可以帮助企业了解遗留组织之间的整合程度及其对企业绩效的影响。
ONA已被证明在多样性和包容性举措中是有效的。按性别、年龄和种族监测组织中的合作模式，可以突出可能需要干预的潜在冲突领域。
网络多元化见解。来源 认知人才解决方案
领导者可以做什么来支持团队What Leaders Can Do To Support Teams
为了更好地支持组织中的团队，领导者可以采取以下行动:
广泛思考设计工作，以及谁最适合做这项工作--从员工到供应商、自动化或自由职业者。监控员工、承包商或机器的最佳组合，以执行一揽子工作。
在你的行业内和相关的学术研究中寻找广泛的证据，以研究如何提高组织的团队效率。
评估可用的新技术工具，包括ONA，以支持围绕入职、变革管理、领导力发展、生产力、职业倦怠、并购以及多样性和包容性的业务挑战。
人力资源部门在未来的作用将越来越多地集中在培育人才网络、评估劳动力工具和监控组织效率上。
下一波成功的组织将适应劳动力的变化，并提供工具来支持我们组织的基础块--我们的团队。
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本文由Francisco Marin和Andrew Spence共同完成。你也可以在Andrew Spence的《劳动力未来学家通讯》上阅读。
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观点
【PA】HR如何通过平衡业务价值、数据可用性和资源能力等要素推动企业内部正确的人力资本分析项目
说到人力资本分析，问题总是多于答案。这个领域的新颖性，人类行为的复杂性，以及组织不断变化的性质，都会产生大量的潜在问题。企业领导者的愿望和想象力很容易让他们的人力资本分析（People Analytics）团队被要求和不切实际的期望所淹没。
交付和展示进展的动力导致人力资本分析团队过度扩张。然而，失去关键高管利益相关者兴趣的最快方法就是错失他们的期望。每一个新兴或成长中的人力资本分析（People Analytics）团队都需要一个流程来确定哪些问题能得到回答，哪些问题不能。
在我们10多年的人力资本分析（People Analytics）领域，Visier确定并建立了丰富的知识库，了解哪些方法可行，哪些方法不可行。
以下决策模型就是这项工作的成果。它可以帮助你快速评估、证明和解释你的人力资本分析（People Analytics）团队该做和不该做的工作。
阶段1：确定PA项目可行性
很容易产生关于人员如何影响业务的有趣问题。人力资本分析（People Analytics）最令人兴奋的方面之一是，问题比答案多。通过人员项目找到新知识、新方法和使业务与众不同的机会是巨大的。不过，所有组织的资源都是有限的，没有办法为每一个出现的问题分配资源。
这种综合因素导致了需要一个注重平衡的决策模型。该模型需要平衡与价值、数据和资源相关的多个部分。该模型的目标是确定哪些项目或 "产品 "是可行的，哪些不是。在这样做的过程中，它需要覆盖各种可能性，从最基本的报告到最引人注目的复杂的新研究选择。
下图显示了组织在对人力资本分析（People Analytics）项目或产品进行决策时应该考虑的组成部分。
这三部分内容如下：
a. 价值。任何人力资本分析（People Analytics）活动的目标都应该是为企业创造价值。当陷入所有复杂的人员数据参考和排列组合中时，很容易忽视这一点。简单来说，企业的每一分钱的支出中，有高达80分钱是花在员工身上的。改善与人有关的结果的行动或决策将为企业带来价值。
对于每一个人力资本分析（People Analytics）项目来说，首先要衡量的是它将如何为企业带来价值。行动和价值之间的联系是否已经确立，比如留住员工和节约成本？还是像网络连接对整体收入的影响那样模糊不清、没有定义？
例如，退出风险模型现在非常普遍地被使用。这是因为它们的价值很明确，很容易与业务结果联系起来。留住一名员工不仅可以节省更换员工的成本，而且还与对收入或风险的影响有关。Visier自己的研究表明，留住员工的项目始终能给组织带来巨大的投资回报率。
在衡量价值时，有两个关键问题需要回答。
在PA工作和拟议的业务影响之间是否存在清晰、明确和普遍理解的联系？
这是个 "是 "或 "否 "的问题。如果你不能阐明这种联系，你就不应该继续进行，直到大家都清楚这种联系。
2. 2.可以提供的价值规模是多少？
这张图解释了人力资本分析（People Analytics）能给你的组织带来的价值规模。
b. 数据。人力资本分析（People Analytics）革命源于人员数据的可用性和处理能力的提高。每天，组织都会记录大量关于员工的信息，包括过去、现在和未来。为了使人力资本分析（People Analytics）项目可行，你需要用数据来支持它，而且这些数据需要适当的结构化才能有用。
最近与一个正在探索如何分析学习行为的小组进行的一次谈话显示，他们没有采用有效的数据采集机制。虽然他们有很多数据，但数据中没有任何东西可以唯一地识别特定的学习经验。
同一个YouTube视频或哈佛大学的论文可以在任何数量的不同记录集中体现，而且没有办法分解出所需的较低层次的细节。有一个记录表明一个人经历了一些学习。然而，没有办法确定这个人与其他人相比经历了哪些学习。
可想而知，这是这个小组的一个挫败感的来源。令人失望的是，由于他们的事务系统是如何设置的，他们认为可用的数据并没有。
在这个例子中，由于缺乏适当结构化的数据，无法回答任何有关学习消费影响的问题。这说明了数据作为燃料的关键重要性，它使人力资本分析（People Analytics）工作成为可能。
更常见的与数据相关的判断是关于是否有足够的数据，足够的质量，以提供一个值得信赖的答案。人力资本分析（People Analytics）团队应该能够进行数据审查，对数据集进行处理，看它是否足够完整，结构是否良好，以支持相关问题的答案。
很少需要完美的数据，重点需要放在符合目的的数据上。人力资本分析（People Analytics）团队需要有能力评估现有数据是否符合目的，并向利益相关者说明。
同样至关重要的是，组织要对他们将使用和不使用的人员数据有一个道德标准。 回答业务问题所需的数据必须符合这个道德标准。
要衡量与业务问题相关的数据的可行性，请问自己。团队是否能获得一个结构合理的数据集，与我们的道德政策相一致，能够支持有效地回答业务问题？
希望上述问题的答案是 "是"。然而，如果答案是否定的，这并不意味着这个问题应该被搁置。重要的是生成数据所需的成本或资源。
c. 资源。 资源涵盖广泛的投入。你可能有一个价值很高的问题，而且有数据可查。但是，如果你没有拥有时间和技能的人，没有合适的技术，也没有相关利益攸关方的支持，项目就不会有进展。
资源错位的一个例子来自于几年前我看到的一个演讲。一个团队建立了一个风险退出模型。两位博士花了半年的时间来收集数据、运行模型、生成结果。CEO对这个结果很兴奋，能看到价值。CEO希望每月提供退出风险信息。
PA团队无法满足这一期望。他们的方法论和基础设施不允许他们每三个月产生一次以上的结果。他们拥有数据，价值也很明确。他们所缺乏的是提供业务所需的一致性洞察力的资源。
这种模式太常见了：分析团队采取以项目为中心的方法，提供一次性的答案。答案可能很有趣，但只有当分析能够持续地支持相关利益相关者的决策时，对业务的价值才会出现。
这就是为什么前期考虑资源很重要。同样重要的是考虑项目整个生命周期的资源需求，以便为所有业务利益相关者提供全部价值。
衡量与业务问题相关的资源需求的最佳方法是使用下面的结构。
此图显示了衡量与业务问题相关的资源需求的最佳方法。
注：上述模型的一个结果是，不要把技术看成是一次性的工具，而要把技术看成是一种投资，支持广泛的项目，扩大PA团队的交付量。
阶段2：分配项目
在概述了可行性模型的组成部分后，下一阶段就是了解如何将其付诸行动。项目可行性是商业价值、数据质量和你所拥有的项目资源之间的平衡。
这将有可能把项目可行性本身变成一个复杂的研究。我们建议并实践一些更实用的东西，允许更快地做出决定，并且只在利害关系大的地方进行详细研究。
下面的矩阵显示了自动进入清单的项目，那些永远不会进入清单的项目，以及那些需要判断的项目。在每一种情况下，团队都必须能够访问适当结构的数据集，这将支持有效地回答业务问题，并与组织的数据道德政策保持一致。
价值高、资源需求低的项目显然是赢家。价值低、资源需求量大的业务问题是不可能的。属于这一类的项目在进入团队的工作日志之前，需要仔细判断或进一步调查。
这个表格比较了价值和资源需求，帮助你判断你的项目是否需要进一步调查。
如果数据集不可用，你就要做出决定。确定项目的潜在商业价值是否值得投入资源去获取所需的数据就变得很有意义。
通过人力资本分析（People Analytics）找到成功之路
过去五年来，人力资本分析（People Analytics）的做法已经成熟。今天，已经建立并遵循了行之有效的方法和程序。决定一个新兴的人力资本分析（People Analytics）小组成败的核心实践之一，就是能否只选择和交付最相关的工作。
通过平衡业务价值、数据可用性和资源能力等要素，就能明确哪些项目要优先考虑，哪些项目要放弃。这种模式还有助于向广大利益相关者传达为什么要做出这些决定。
原文标题：How to identify the right people analytics project
作者：Viser Ian Cook
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