硅谷
甲骨文花4300万美元在硅谷园区建的一所高中，上学竟然是这种感觉！
【猎云网（微信号：ilieyun）】2月5日报道（编译：福尔摩望）
甲骨文一直以来都以其数据库技术而闻名，但很快，它就将因为教育儿童而出名。
这家科技巨头在其硅谷园区内建立了一座高中学校大楼。上个月，这座价值4300万美元的全新建筑正式开放了。这座建筑是一家公立特许学校Design Tech（简称为d.tech）的新家，这所学校与甲骨文资助的非盈利性组织Oracle Education Foundation进行着紧密的合作。
d.tech虽然已经成立四年了，但是在搬进这座新大楼之前并没有永久地址。这所专注于设计思维和创造性问题解决的学校，最初开设在另一所公立高中的几间教室中。随后，它搬到了一个被部分装修过的车库。
现在，它终于可以独立的拥有一栋建筑了，而且每年只需要向甲骨文支付1美元的租金。
虽然d.tech的大楼是全新的，但是对于学校550名学生来说，甲骨文的园区是一个非常熟悉的地方。许多学生都在这家公司里实习，许多学生还会在园区内的会议中心上课，这些课程每年会有四次。在这些课程中，d.tech的学生可以与志愿帮助青少年开发应用或创办公司的设计和工程专业人士互动。
下面就是在这样的一个园区里上学的感觉：
甲骨文总部位于加利福尼亚州雷德伍德，在旧金山以南20英里处。
该公司于1989年在此建立园区。其蓝色玻璃的办公大楼是为了让人想起让甲骨文出名的数据库。
园区里有很多步行道和一个小型湖泊，员工可以在休息时间里在这里慢跑。
d.tech大楼位于园区的东侧，离甲骨文的主楼仅几步之遥。
这是后面的视角。
即使已经开放一周了，学校的走廊上仍然装饰着学生们为庆祝活动所做的标志。
d.tech强调合作和学生的输入。
学校大堂里的这个板子被设计成供学生用来反馈新建筑物的运行情况。
学校的走廊是开放的，有足够的空间供学生闲逛。
该建筑还拥有许多自然光线充足的窗户。
不过这里始终还是一所高中。什么样的高中会没有地方放置滑板和脚踏车？
新的教室是可以进行改动的。
教室里有滑动墙壁和轮式家具。学校鼓励学生重新整理房间以满足自身的需求。
大部分教室都有窗户，这样可以让老师在另一房间工作时观察到学生。
教室里也有大面积的擦写板。
学校最大的地方是其两层的车库空间。
这一空间旨在鼓励学生们思考有关设计的问题。
学生可以在车库里参加木工和缝纫课程。
虽然学校的建筑和家具是全新的，但你仍然可以在一些书架上找到很酷的旧文物。
学校会在第一年开始时发给每个学生一台笔记本电脑。
如果在毕业时笔记本电脑还能正常使用，那么学生就可以带走。
d.tech大楼的对面就是甲骨文的会议中心。
学生们可以跟随甲骨文的志愿者老师，参加一些选修课。
会议中心内的教室看起来很像标准的公司会议室。
这里有很多电脑和桌椅。
但即使在这些空间里，学校也试图让学习变得有趣。
在这个练习中，学生团队会和甲骨文的员工搭配在一起，比赛搭建杯子塔。他们不能交流，也不能用手触摸杯子。相反，他们必须通过绳子操纵杯子来建造塔楼。
比赛非常激烈。
虽然如此，但学生们总能找到放松的方法。
从很多方面来看，d.tech和科技创企的办公室并没有什么不同。
硅谷
硅谷知名 VC 背后的女人：是妻子，也是无所不能的运营合伙人
编者按：Jessi Hempel最近在《连线》杂志发表文章，介绍了Margit Wennmachers。她是谁？她是Andreessen Horowitz的运营合伙人，正是她引导VC公司从封闭走向开放，改变了硅谷创始人在世人心中的形象。
2015年5月，《纽约客》杂志发表一篇文章，介绍硅谷知名投资人马克·安德森（Marc Andreessen）。文章描述说，作者Tad Friend去了安德森的客厅，观看《奔腾年代》（Halt and Catch Fire）影片，这是AMC制作的时代剧，记录了1980年代早期计算机的崛起历史。文章谈到了安德森的家庭生活。Friend介绍说安德森的家里有一个盥洗室，里面有很多东西，一时半会还无法搞清如何冲洗马桶；多个房间都与安德森巨大的身躯相匹配。Tad Friend还提到了丰盛的晚餐，这些菜是安德森的妻子做的。安德森身上有着浓厚的“朋克软件天才”色彩，这与行业局外人的感觉不谋而合。
有一人被Friend忽略，她就是Margit Wennmachers，那天晚上她坐在沙发上，沙发摆在安德森与妻子之间。
谁是Margit Wennmachers
Margit Wennmachers是Andreessen Horowitz的运营合伙人，在硅谷，她可以说是最厉害的斡旋高手之一。在沟通策略上，她有着天生的第六感，正因如此，她才能告诉世界：技术变革就是力量。她知道如何构建难忘的场景，让场景变成故事。她知道坏消息即将肆虐，知道如何战胜坏消息，知道如何说服创业公司创始人为自己的行为承担责任。她能在30分钟之内将每一通电话都回复完毕，不管是博主打来的，还是知名公司CEO或者《纽约时报》记者打来的。在过去近25年的时间里，Margit Wennmachers（现年53岁）几乎与每一位努力创办企业的创始人都共事过，提供过建议或者会过餐（或者用书信交流过）。安德森说：“她相当于行业中心路由器。”
从许多角度看，Wennmachers就像是Andreessen Horowitz的一名架构师。Andreessen Horowitz是一家知名投资公司，向几百家创业公司投资，包括Facebook、Airbnb、Twitter。或者说正是她塑造了公司的形象：她的存在给几百家企业留下深刻印象，这些企业都与Andreessen Horowitz有着千丝万缕的联系。因为她，硅谷才会变得不同——与10年前不同。
硅谷科技创始人有着许多共同的特点：聪明、书呆子、古怪、善良，你想必已经熟悉。有一点你也许不知道，硅谷之所以成为传奇，Wennmachers做出了巨大贡献，比科技行业的其它任何人都要多。
2009年，Andreessen Horowitz正式成立，在此之前，大多VC公司相信“没有媒体就是好媒体”。它们是幕后组织，之所以赢下交易纯粹是因为幕后声誉比较好。在Wennmachers的帮助下，公司由幕后走到台前，她鼓励创始人、安德森、Ben Horowitz拥抱媒体，让他们投资的公司公开介绍构想。在随后的几年里，许多公司开始模仿Andreessen Horowitz，招募营销和沟通主管。作为一名记者，我经常接到这样的电话：“嗨，我们想招一名Margit这样的人，你有好介绍吗？”
沟通角色由谁扮演？我们对这个人所知甚少，这似乎正是角色的天然特性：从定义上讲，最好的沟通者本就默默无闻。在每一场采访中，他们是隐形第三人。正是因为Wennmachers的撮合，沉默寡言的安德森才会走进Friend的故事，因为她相信这样做对公司有利。
Wennmachers帮Friend做了安排，让他去Andreessen Horowitz采访，采访了很多次。当Friend想多多了解安德森时，Wennmachers 建议会餐，晚上看看电视，吃吃饭，场面肯定很古怪，可以确保安德森的表现就像Wennmachers预料的一样：一位梦想家，古怪的黑客，当他没有预测未来计算机会变成怎样时却在看电视，电视里的人在预测计算机的未来。
改变硅谷
在几年的时间里，Wennmachers悄然推动硅谷向前发展，改变了世界对硅谷的看法，以及硅谷对自己的看法：一群聪明的放逐者正在改变现状。当硅谷那些鼓捣小发明的人成为行业巨头，形象也就随之改变。2016年大选期间，行业最大的企业连连遭遇挫折。不论从哪个政治角度看，它们都遭到批评，唯利是图、不负责任、侵犯隐私、不爱理人。遇挫之后，科技界站出来，开始谈论自己开发的工具有何影响，开始管理它所创造的财富。这种现实给Wennmachers带来新的重大挑战：为未来的高科技专家塑造新形象，将巨大的责任与巨大的新权势结合在一起。
去年10月之后的一个午，我在Battery遇到了Wennmachers，Battery是旧金山市区一个小型私人社交俱乐部。那一天很忙，她本来要履行陪审员义务，但是没有被选上，因此有时间与一位科技高管会谈。之前两人没有私下会过面，不过几天之前，Wennmachers曾经帮他度过危机。一位不怎么亲密的朋友希望Wennmachers伸出援手，他说这个男人“即将被The Journal拷问”。Wennmachers花了4小时在电话中帮他解围，然后又在咖啡厅见面，因为她要履行陪审团义务。Wennmachers说，当你在某人脆弱的时候与他交流，能形成亲密关系。她还说：“这种交流如同告诉对方：‘我觉得我应该给你一个拥抱。’”
这个男人不是Wennmachers公司的成员，也与她们投资的公司没有关系。不过某一天他可能会变得很重要。也许苹果会收购他的公司，这样一来Wennmachers就在苹果有了朋友。也许他会创办一家新公司，跑来向安德森融资。Wennmachers管这样的人叫作“网络外节点”，两人的战略关系可以拓宽自己的接触面。Wennmachers说：“这不是利它主义，而是很管用的关系。”因为Wennmachers花了很多时间用自己的权势帮助不相识的人解决问题，所以她赢得了重要资产：自己的社交网络。
在Wennmachers看来，沟通只有一种选择：要么防卫，要么进攻。防卫是筹码，是必须的。许多时候，在创意世界最好的防卫策略就是塑造这些创意，将它变成自己的，然后进攻。
投资Skype的故事
以Andreessen Horowitz投资Skype来举例。2009年，Andreessen Horowitz刚刚成立公司没几个月，安德森与Horowitz当时还在忙着建设品牌，然后与顶尖公司竞争，比如红杉、Benchmark。私募巨头银湖成为Skype交易的主导者，当时公司的估值约为27.5亿美元。
Skype简直一团混乱：品牌虽然很强大，但是业务基本没用，公司换了6位CEO。这是一宗相当复杂的交易，Andreessen Horowitz还不是领投者，几家公司向Skype投资19亿美元，获得大部分股权，Andreessen Horowitz只占了5000万美元。尽管如此，许多人还在怀疑交易是否合理。18个月后，微软85亿美元收购Skype，为年轻的Andreessen Horowitz公司带来不少利润。在东海岸股市开盘之前，Wennmachers知道微软将会公布收购消息。记者会写新闻报道此事，不论记者从新闻稿中抽取什么内容撰写报道，都会改变人们对交易的理解。
Wennmachers看到一个机会：设定故事的机会。于是乎，就在新闻即将公布之前，Wennmachers让安德森早上5点出现在办公室。那天是周二，凌晨4点，她开着车在101公路上飞驰，想从旧金山的家里前往办公室，她发现后面有交警追赶自己的Mini Cooper。她回忆说，当时她挥动手臂、手在颤抖，她对交警说，必须在开盘之前赶到办公室。交警让她走了。那天早上，一名同事配合她，给记者打电话，让他们对交易有一个了解，还提供采访机会，最长10分钟。在房间的附近，Wennmachers安排记者与安德森见面，安德森不断告诉记者，说这笔交易是一个证明，告诉我们最终Skype会变成怎样。
当报道开始散播时，Wennmachers知道早上的付出收到了回报。TechCrunch将安德森的消息放在头条。《纽约时报》引述他的话。Wennmachers说：“品牌是很难评估的。真的，几乎不可能评估。媒体的报道有80%都在谈投资人，报道提到了我们，有我们想要的框架。”Wennmachers利用新闻事件为公司赢得声誉，大获成功。
创办OutCast
在Wennmachers进入Andreessen Horowitz之前，科技记者早就知道她的大名。Wennmachers曾经与Caryn Marooney合作创办了OutCast，这是一家公关公司，自1990年代末以来，这家公司帮助许多创业公司走向成功。OutCast拥有一批高质量客户，因此名声远扬。作为一名年轻的科技记者，我知道当OutCast给我打电话，就意味着有一家公司即将爆发，我会珍惜机会，参加会议。
Wennmachers的出身比较特殊，她的母亲养殖香菇，后来又开始喂猪，Wennmachers是在德国的小村庄长大的，家里共有4个孩子，她最小。18岁时，母亲因为车祸离开人世。没多久，她就离开了故乡。她学习商业、语言，学校放假时，她就会前往科隆，与姐妹们呆在一起，做临时工。最早时她曾在工厂工作，将金属加工成组件。她工作了很长一段时间，知道工厂生活不适合自己。大学毕业没多久，她就前往科隆工作，成为科技公司的员工。24岁时，Wennmachers成为Ardent Computer德国区营销部门的主管。
正因如此，Wennmachers来到了美国。那是1991年的事，她与一个男人来到Bay Area，没多久二人就结婚了。在她的周围，互联网企业雨后春笋一般冒出来。她说：“我的第一任丈夫是计算机程序员，他编写3D建模软件，他教我一些C++知识。”这些知识很有用。她还说：“你需要学一些东西才能进入新世界，真正理解正在发生的事。”
Ardent最终还是失败了。找了一年的工作后，Wennmachers进入公关行业。她以助理的名义进入一家小公关公司，然后又与同事跳到Blanc & Otus，在那里，她知道公关公司的里里外外是怎样运营的，并且遇到了Marooney。1997年，Wennmachers与Marooney商量，想建立一家新公司。
和其它企业不同，Wennmachers与Marooney并没有打算以自己的名字给公司命名。为什么？她们不希望客户跑来协商时，坚持要与命名的合伙人商谈，因为他们觉得名字中所说的人才是重要人物，然后才能合作。她们审议通过了一个名字，这个名字是她们与记者在Demo Conference想出来的。大家有各种各样的意见，但是总是一再提到这个名字。Wennmachers 说：“大家你看着我，我看着你，就像在说：‘知道吗？这个名字容易让人记住，我们记住了它。’”事实上，Wennmachers和Marooney希望名字能描述一种人物角色的形象：极力避开法学院和医学院的书呆子，他们偏爱黑客文化。这个名字就是Outcasts。
最开始时OutCast简直一团糟糕。Marooney在Berkeley有一间备用卧室，二人就在那里运营自己的公司，还有一个办公地点是Wennmachers放在旧金山Cow Hollow街区的餐桌。Marooney养的老狗看管公司，二人成天喝微温的咖啡。OutCast的第一个客户是一家创业公司，制作网络费用报告软件，名叫Extensity。Wennmacher说：“在这个星球上，它们做的事可能是最无趣的。”不过公司得到了凯鹏华盈（Kleiner Perkins）的特殊资助，它向Java创业公司提供支持，在二人的努力下，最终说服John Doerr出现在发布会上，一同登台的还有Sun Microsystems创始人Scott McNealy，大家应该都知道 Scott McNealy是一个心直口快的人，全力支持计算机语言，他们在会上公布10家最棒Java创业公司的名字。事情很吸引人，记者都跑来报道。没多久，Wennmachers与Marooney就与企业软件创业公司Salesforce合作。
Marooney与Wennmachers是一对互补的创始人。Wennmachers很直接，Marooney会引导别人说处构想，让他们相信构想来自自己。Marooney说：“人们经常开玩笑说，Margit是一个聪明人，而我是一个好人。我们也开玩笑说，我不是那么好，她也不是那么聪明。”
在接下来的10年里，她们经历了两次大衰退，每一次都被迫裁员。不过二人一直专心构建一种文化。如果客户不能理解她们的工作是创业公司战略的核心，能带来价值，就会“炒”了客户，甚至不惜损失收入。2005年，OutCast卖身给英国Next Fifteen Communications，作价1000万美元，出售之后Wennmachers和Marooney又在公司工作了7年。工作很有趣，她们成为亚马逊、Facebook、Etsy及其它许多核心公司的代表。虽然创业只是两个女人的故事，但是OutCast却成为今天科技行业的塑造者。到了今天，Marooney还是Facebook的全球公关主管。
加入Andreessen Horowitz
Andreessen Horowitz的崛起与新一代科技企业家的崛起刚好吻合，这不是巧合。极客创始人的形象正在改变，创业公司社区也在不断变化。创办数字企业的成本不断下降（现在工具已经出现在云端），每一名年轻人都可以拿起笔记本，将自己变成CEO。大变革引诱许多才华横溢的年轻人来到硅谷，当中许多人梦想着有朝一日能成为下一个扎克伯格。他们对VC运营的老模式感到不满，和之前的几代一个人，VC坚持一种信念：一旦企业变得足够大，创始人应该退出，为成年人、职业经理人（拿到了知名MBA学位、有丰富的经验）让路。
在合作的最初期，Wennmachers帮助Andreessen和Horowitz拓展扎克伯格的愿景，将它宣传出去。Wennmachers从没想过加入他们，最开始时，二人通过Outcast聘请Wennmachers。2008年，Andreessen和Horowitz打出组合拳，说要创办公司。安德森接受Charlie Rose采访时说，他正在考虑创业。说这些话并非打广告，基金也不允许打广告，无论怎样，他们还是向投资者释放一些信号，说他想融钱。几个月后，两人成功融资3亿美元，Wennmachers让《财富》刊发封面文章，报道二人成立公司的消息，随后又让公司在《财富》年度科技会议上隆重亮相。
就在同一年，Andreessen和Horowitz聘请Wennmachers担任运营合伙人，任务就是帮助公司从投资中获得收益。安德森说：“Wennmachers可能是最难招募的人。我们说：‘你愿意全职来我们这里工作吗？’我们看到的表情想必你很熟悉。”当时Wennmachers做得顺风顺水，可以与许多科技界最有希望的创业公司打交道，在这个关键时刻，她似乎没有必要换工作。
Andreessen和Horowitz并不是想找一个PR，将投资决策中最闪亮的东西告诉别人。安德森说，他们想引进一个人，将创业公司多种多样的故事组成一个有凝聚力的故事，告诉人们科技对商业造成了广泛的影响。安德森想向外界传达一个信号：如果你开发了一些真正的新东西，我们希望你们来这里，因为我们理解这些东西。如果计划管用，Andreessen Horowitz就会为企业的未来发展设定日程。这种想法对Wennmachers很有吸引力，于是她决定加入进来。
帮助自己的公司发展，这是Wennmachers的主要工作，不过她还要帮助投资的公司发展。Eric Ries说她是“秘密武器”。 Andreessen Horowitz向Ries的创业公司Longterm Stock Exchange投资，这家公司想创办一个新型股票交易所，为长远构想提供支持。项目很复杂，要向别人解释相当困难。Ries一直认为这是一个负担，不过后来他碰到了Wennmachers，她是公司的正式顾问，加入了公司董事会，Wennmachers改变了Ries的看法：“她说，‘不是负担，而是机会。’”
当事情变得困难时，Wennmachers的表现尤其出色。Ries回忆说：“她给出的建议一直都很透明，很真诚，她只是讲故事，毫无保留。”在Andreessen Horowitz，Wennmachers因为编写代码而知名，她将代码插入邮件主题行，作为内部紧急开关。每几个月，她就会使用开关。如果来了一封邮件，主题是4B，意味着某个创意从计划1到计划3不管用，计划4A也不管用，是时候归入4B了。安德森说：“它说明事情偏离了正轨，一般是某家公司出了事，我们应该权衡。Zenefits就是一个好例子。”Zenefits是一家人力资源创业公司，公司创始人Parker Conrad 2年前卷入欺诈丑闻。
处理危机时Wennmachers有一套战略，她曾在Andreessen Horowitz的播客“危机沟通”中解释过。首先，要搞清到底发生了什么事。一般来说，你不可能马上知道，所以要花时间研究。其次，要用透明的方式沟通，不要撒谎，不要长篇大论。如果调查事情用了一些时间，要告诉每一个人，让他们知道。只要是你能告诉别人的，全都告诉他们。第三，危机沟通不是PR问题，这点要牢记，它是业务问题。利用危机解决问题。
媒体公司
控制科技信息变得越来越容易，也变得越来越难。最早的时候，Wennmachers需要花大力气才能让公司创始人站到科技会议的正中央，让少数有声誉的媒体报道。Andreessen Horowitz的确有自己的博客，但是公司最好的构想会被传统媒体报道。2011年8月，安德森宣称“软件正在吞噬世界。”这句话成为新一代科技创业公司的战斗口号。最开始时，它以专栏的形式刊登在《华尔街日报》。
媒体生态系统已经颠倒，通往成功的道路已经改变。Wennmachers能将故事讲出去，并不完全依赖于编辑，让他们听到。Andreessen Horowitz可以通过自己的博客文章、播客、社交媒体、新推出的YouTube频道宣传构想，不依赖于媒体，直接与创业或者建设企业的人沟通。
创始人会定期撰写博文，他们已经深入到社交渠道，不再需要《华尔街日报》来宣传了。一位前《连线》杂志的编辑制作了定期播客，许多创业人、商人、政策制定者、科技爱好者成为听众，下载然后倾听。安德森说：“我们开玩笑说，我们是一家媒体公司，通过VC赚钱。”这是一个玩笑，同时也意味着Wennmachers的角色出现了不可避免的进化：在沟通领袖的引导下，公司越来越像媒体巨头。
科技产业迅速崛起也带来一些问题。谁来建立和管理科技公司？答案似乎不言而喻，直到Ellen Pao站出来，以性骚扰为由起诉凯鹏华盈。这些公司应该如何运营？Theranos、Zenefits、Uber的高管都卷入丑闻，问题不断堆积。我们是不是给予企业（比如谷歌、Facebook、亚马逊）太多的权力了？现在想挽回声誉是不是太晚了？
令人讨厌的局外人是真正有远见的人，他们创造未来，应该成为业务的推动者，这种想法应该抛弃。Wennmacher迎来了好时候。正如她说的：“科技正在成为它自己的权力中心。” Wennmacher甚至认为它与美国其它的权力中心可以相提并论，比如华尔街、华盛顿、好莱坞。Wennmacher还说：“科技是实验性的。现在的公司相当大，它们的营收也是真的，每个人都有智能手机，一直呆在网上。”
面对这种形势，Wennmacher成为公司媒体战略的支持者，有些人想理解科技，Wennmacher希望公司与这些人能建立更紧密的联系。Wennmacher解释说：“解释技术，解释未来，解释它是如何工作的，解释它的潜在影响，这就是我们要做的事。我们只是要加倍下注。” Wennmacher深信，如果能将Andreessen Horowitz变成“科技翻译者”，就可以让公司扮演更多角色，成为硅谷所有事情的专家。
对于技术人员来说，最大的危险莫过于观点过时。公司如果想维持自己权威，硅谷自身必须进化。在Wennmachers的帮助下，一些公司流行起来，她塑造了英雄创始人的形象，现在这一切都需要重新审视。身份的转化是完全需要的，必须让人马上感知到。
当然，新形式也为新故事打开了大门。有些科技高管可以将自己塑造为管理者，参与交流，告诉我们应该如何使用他们开发的东西，如何处理它们创造的财富。这些可能正是越来越像媒体帝国的Andreessen Horowitz带给我们的：为一大群科技创始人描绘新形象，既聪明，又木讷，同时又很成熟、包容、公正。Wennmachers可以再讲一个故事，从目前来看，这是一个更好的故事，硅谷会与她的愿景对齐。
编译组出品。编辑：郝鹏程
硅谷
玩魔兽的独角兽Glassdoor创始人Robert ---How playing World of Warcraft every day for a year led Robert Hohman to found a $1 billion startup
以下由AI翻译完成：
Glassdoor联合创始人兼首席执行官罗伯特·霍曼（Robert Hohman）是第一个承认自己是主要的极客的人。
直到今天，他还是白天经营着450人的创业公司，并且在晚上仍然亲自编码。Hohman告诉我们，他的工程负责人“跟我来”，然后解释说他仍然是“一名优秀的软件工程师”。
当没有经营公司或编码网站时，他正在和两位专家级的儿子玩“星际争霸”。事实上，如果不是“星际争霸”的姊妹游戏“魔兽世界”，Glassdoor甚至不会介入。
我花了一年时间玩魔兽世界。每天。我会每天早上拍拍孩子们的底部，送他们去学校，然后我会主宰一个兽人战士。
那是因为在2006年，霍曼辞去了Hotwire的总裁一职，除了玩游戏之外别无选择。全职。一年。
而第二个他击中最高的水平，痒的发挥被抓，他需要一个新的东西来迷恋。所以他启动了一个创业公司
用他的话说：“我花了一年的时间玩”魔兽世界“，每天早上我都会把孩子们拍到底，把他们送到学校去，然后我会主宰一个兽人战士。
他补充说：“我玩了一年不停，然后在魔兽世界达到了最高水平，我疯狂追逐这个目标，直到第二天我创办了Glassdoor公司。
“社区”的含义
魔兽世界的一年帮助他决定了
他想要建立的那种公司。
“我从玩魔兽世界了解到了社区，这是我第一次真正感受到网络社区的一部分，我早上起来，看到我的公会很兴奋，不是那么讨厌吗？他笑了。
他发现，网上社区与现实社区有不同的特点。
他说：“有一个空间和时间的转移。“真正的”社区是由时空的正常规则来管理的，但是网络并不是这样，它发生在世界各地的日夜之间的所有时间。
罗伯特·霍曼（Robert Hohman）和他年轻的家庭在这一年中担任全职兽人兽人战士（WoW Orc Warrior）。 罗伯特·霍曼
现在，他转到了“星际争霸”，而现在他与两个未成年的儿子竞争。
“我和我的孩子们现在都玩，我们刚刚从比赛回来，我的儿子们相当不错，想成为职业电子游戏玩家，现在这是一件事情，”他说，显然希望这是“一件事”他花了一年的时间玩。
如果他的儿子选择成为职业电子游戏玩家的话，“我绝对支持它，我觉得它太棒了，星际争霸就像国际象棋，每小时十万公里，我12岁的时候比我快，他处理战略信息的速度比我，“他说。
作为微软的早期日子
当霍曼离开火线成为全职兽人战士时，他可以“负担得起”，他向我们承认。
罗伯特·霍曼和他的家人。他十几岁的儿子梦想成为职业电子游戏玩家。 罗伯特·霍曼
他从大学直接加入了微软。
“22岁的时候，我去了微软工作，当我告诉年轻人今天，他们看起来好像对我很尴尬，而且我必须告诉他们：不，不 - ，或Facebook，这是1993年。“
这些都是微软全盛时期，1986年上市后不久。微软的股价暴涨， 它的早期员工变成了百万富翁。
在微软，他加入了建立Expedia的团队，这个团队开始成为微软公司内部的旅游网站。
Rich Barton。 Rich Barton / Twitter
微软将Expedia分拆出去，然后在网络泡沫时代的高潮中把它公之于众。它仍然是唯一的微软公开上市。
在IAC拥有的一段时间之后，Expedia再次独立出来，并与IAC的其他一些旅游网站（如Hotwire）一起脱身。
Hotwire被送到了Hohman担任总裁。
总而言之，Hohman在微软，Expedia，Hotwire及其相关网站工作了大约十年，然后才放弃了全职玩WoW。
受乔布斯启发
但是，霍曼告诉我们，他的真正梦想始终是成为一名创业CEO，这个梦想始于16岁，受到乔布斯的启发。
Glassdoor员工在加利福尼亚州米尔谷的总部工作。商业内幕/ Julie Bort
霍曼告诉我们：“我读了约翰·斯卡利（John Sculley）关于史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）的一本书。（1987年出版的史考“ Ø dyssey：百事苹果：冒险，思想之旅，以及未来的危机 ê ”。他在其中谈到了乔布斯如何引诱他从百事到苹果）
他说，这本书使得霍曼希望“成为一家公司的明星”。“我喜欢从零开始创造东西的整个想法。”
所以在WOW获得最高分的那一天，他和理查德·巴顿（Richard Barton）进行了一次对话。
巴顿是Expedia的首席执行官，也是微软时代以来的朋友。（Barton同时也是Zillow的创始人之一，此时正在担任Benchmark的VC。）
霍曼告诉他，有了Yelp这样的网站，人们可以分享有关牙医和水管工的各种信息，但是仍然没有办法分享关于更重要的事情的评论：他们的工作。
他想为求职者建立一个Yelp。
转折点
霍曼说，当时的大恐惧是企业如何应对一个让人们谈论薪酬和工作环境的网站。
他精心策划了很多其他的细节。比如，为了给这个网站带来一些初级工资和审查数据，创始人给每个他们认识的工程师打了电话，并向他们询问他们的工作，为他们提供了一个赢得免费iPod的机会。
Glassdoor创始人Robert Hohman，Tim Besse，Rich Barton。玻璃门
在霍曼和巴顿之间，还有他们的第三个联合创始人Tim Besse也是来自Expedia的，他们知道很多工程师。
他说：“工程师会告诉你任何一件免费的电子产品。我们发现这一点。
最大的困难是搞清楚商业模式。最终，霍曼和团队发现招聘人员是他们的目标市场。事实证明，向已经研究贵公司的人展示招聘广告的广告成功率很高，他说。
当他知道Glassdoor取得成功的转折点时，一位首席执行官亲自发电子邮件给他，反驳他在网站上的低“CEO评级”。CEO不高兴，希望改变。霍曼婉言拒绝。
这些电子邮件现在快速而愤怒。
“你会惊呆了，有多少”财富“500强CEO给我发电子邮件，他们会质疑CEO的评价，我们正在计算它的错误，因为它不符合他们自己的内部分析，我必须向他们解释我们有我们的自己的内部算法，“霍曼说。
快速增长
今年早些时候，根据comScore的数据，Glassdoor在通过美国网站访问者方面超过了CareerBuilder，成为另一个里程碑。它 说，它现在是网上发展最快的职业网站 。
霍曼和他的魔兽杯。 商业内幕/ Julie Bort
谷歌资本（Google Capital）领导的1月份投资7000万美元。该公司估值接近10亿美元。（迄今为止共募集了1.6亿美元。）
Glassdoor现在有36,000家公司积极参与该网站（在该网站上市的40万家公司中），超过2100家付费雇主客户使用该网站进行招聘（包括约三分之一的“财富”500强），3000万注册用户190多个国家共享了800多万份评论和薪水。
目前，霍曼甚至与白宫合作提供就业数据。
而且他还有他的魔兽杯。他把它放在他的办公室里。
Glassdoor cofounder and CEO Robert Hohman is the first to admit that he's a major geek.
To this day he runs his 450-person startup by day, and still personally codes for it at night. His head of engineering "puts up with me," Hohman tells us, and then explains he's still "a good software engineer."
When not running the company or coding the site, he's playing StarCraft with his two expert-level sons.
In fact, Glassdoor wouldn't even be around if it weren't for StarCraft's older, sister game, World of Warcraft, he tells us.
I took a year off and played World of Warcraft. Every day. I would pat the kids on the bottom every morning, send them to school and then I would dominate as an Orc Warrior.
That's because in 2006, Hohman quit a fabulous job as president of Hotwire to do nothing but play the game. Full time. For a year.
And the second he hit the highest level, the itch to play was scratched, and he needed a new thing to obsess over. So he launched a startup.
In his words: "I took a year off and played World of Warcraft. I would pat the kids on the bottom every morning, send them to school and then I would dominate as an Orc Warrior."
He adds, "I played for a year nonstop and then I hit the maximum level in WoW. I was maniacal in chasing this goal and literally the next day I started a company, Glassdoor."
The meaning of 'community'
The year of WoW helped him decide the kind of company he wanted to build.
"I learned from playing WoW about community. It was the first time I really felt part of a online community. I'd be up the morning and be excited to see my guild. Isn’t that nerdy?" he laughs.
An online community has different characteristics than a real-world one, he discovered.
"There's a space and time 'shift,'" he describes. "A 'real' community is governed by normal rules of space and time, but online is not. It happens across all hours of days and night and across all parts of the world."
Robert Hohman and his young family during his year as a full-time WoW Orc Warrior. Robert Hohman
These days he's moved on to StarCraft, which he now plays competitively with his two pre-teen sons.
"My kids and I play now. We just got back from a tournament. My sons are pretty darn good and want to be pro video-game players. That's a thing now," he says, clearly wishing it was "a thing" when he spent his year playing.
If his sons choose to become pro video gamers, "I support it absolutely. I think it's amazing. StarCraft is like chess at 100,000 kilometers per hour. My 12 year old thinks faster than I do. He processes strategic info at a speed faster than me," he says.
Early days as a Microsoftie
When Hohman walked away from Hotwire to become a full-time Orc Warrior, he could "afford it," he admits to us.
Robert Hohman and his family. His pre-teen sons dream of being professional video gamers. Robert Hohman
He joined Microsoft straight from college.
"At 22, I went to work at Microsoft. When I tell young people that today, they look as if they are embarrassed for me. And I have to tell them, 'No, no — it was like getting hired at Google back then, or Facebook. This was 1993."
These were Microsoft's heyday years, not long after its IPO in 1986. Microsoft's stock was skyrocketing and it turned 10,000 of its early employees into millionaires, the story goes.
At Microsoft he joined the team that built Expedia, which began life as Microsoft's in-house travel site.
Rich Barton. Rich Barton/Twitter
Microsoft spun out Expedia and then took it public in the heady pre-internet bubble days. It is still the only Microsoft spin out that went public.
After a stint owned by IAC, Expedia was again spun out on its own, along with some of IAC's other travel sites like Hotwire.
Hotwire was handed to Hohman to lead as president.
All told, Hohman spent about a decade working at Microsoft, Expedia, Hotwire, and its related sites, before he quit to play WoW full-time.
Inspired by Steve Jobs
But Hohman tells us, his true dream was always to be a startup CEO, a dream that started when he was 16 and was inspired by Steve Jobs.
Glassdoor employees at the Mill Valley, California, headquarters.Business Insider/Julie Bort
"I read a book about Steve Jobs by John Sculley," Hohman tells us. (In 1987 Sculley published "Odyssey: Pepsi to Apple: A Journey of Adventure, Ideas, and the Future" in which he talks about how Jobs lured him from Pepsi to Apple.)
The book made Hohman want to "star in a company," he said. "I loved the whole idea of creating something from nothing."
So the day after achieving the highest score in WoW, he had a conversation with Richard Barton.
Barton was Expedia's CEO, and his friend since the Microsoft days. (Barton also cofounded Zillow and was working as a VC for Benchmark at about this time.)
Hohman told him that with sites like Yelp, people could share all kinds of information about dentists and plumbers, but there was still no way to share reviews about a far more important thing: their jobs.
He wanted to build a Yelp for job seekers.
Turning point
Hohman says the big fear back then was how companies would react to a site that let people talk about their pay and work environment.
He had meticulously planned out a lot of the other details. For instance, to seed the site with some starter salary and review data, the founders called every engineer they knew and asked them about their jobs, offering them a chance to win a free iPod.
Glassdoor founders Robert Hohman, Tim Besse, Rich Barton. Glassdoor
Between Hohman and Barton and their third cofounder, Tim Besse, also from Expedia, they knew a LOT of engineers.
"Engineers will tell you anything for a free piece of electronics. We found that out," he said.
The biggest struggle was figuring out a business model. Hohman and team eventually noodled out that the recruiters were their target market. It turns out, showing ads for job openings to someone already researching your company has a high rate of success, he says.
The turning point when he knew Glassdoor was going succeed came the first time a CEO personally emailed him to dispute his low "CEO rating" on the site. The CEO was not pleased and wanted it changed. Hohman politely refused.
Those emails come fast and furious now.
"You’d be stunned how many Fortune 500 CEOs email me. They’ll dispute the CEO rating, dispute we’re calculating it right because it doesn't match their own internal analysis. I have to explain to them that we have our own internal algorithm," Hohman says.
Growing fast
Earlier this year Glassdoor passed another milestone, surpassing CareerBuilder in terms of US website visitors, according to comScore. It is now the fastest growing career site on the net, it says.
Hohman with his WoW mug. Business Insider/Julie Bort
This growth is fresh off a $70 million infusion of capital in January, led by Google Capital. The company has close to a $1 billion valuation. (It's raised $160 million total to date.)
Glassdoor now has 36,000 companies actively involved with the site (out of 400,000 companies listed on the site), with more than 2,100 paying employer customers using the site for recruiting (including about a third of the Fortune 500), and 30 million registered users in more than 190 countries who have shared more than 8 million reviews and salaries.
These days Hohman is even working with the White House to provide employment data.
And he still has his WoW mug from his year off. He keeps it in his office.
硅谷
夸大数据、美化报表、虚报流量......硅谷巨头为了漂亮成绩走过这些套路
【猎云网（微信号：ilieyun）】1月22日报道（编译：陆一）
2015年5月，Snapchat的联合创始人Evan Spiegel在一次科技大会上声称他们的日活跃用户已经接近1亿。
但事实上，Spiegel给出的这一数据是不准确的。根据权威统计，2015年6月，Snapchat的平均日活跃用户只有890万。
对于科技公司来说，数据是最具有权威性的，用户数量、使用时长、图片下载量等都是常用的评估指标。
为了获得更多的投资，很多科技公司甚至想尽各种方法来“美化”这些数据。
Spiegel不是第一个夸大公司用户数量的人，当然也不会是最后一个。其实，像Facebook、Twitter、Uber、Airbnb这些大型的科技公司或多或少都存在着一些不够准确的数据。
数字游戏
Snapchat之所以一直饱受争议，是因为Snapchat的前雇员Anthony Pompliano称，Snapchat在数据统计方面的纰漏，不仅仅只是误算的程度，还称得上的十分严重的欺诈。
把Snap告上法庭以后，Pompliano在接受互联网新闻博客Mashable的采访时表示，他手上还有相关证据。
科技公司可以说是成也数据，败也数据，比如资产负债表是投资者们对一家公司的利润和收入状况进行评估的重要参考。不过这种方法并不是适用于硅谷的所有公司，因为有些创企用来说服投资者的用户数据会受到“增长黑客”的影响。
增长黑客是一种无处不在的黑暗艺术，科技公司经常使用各种技巧和策略来提高他们的一些数据。例如，Twitter会向不活跃的用户发送电子邮件，促使他们进行登录，这就是用户使用率的“增长黑客”。
科技公司之所以会想到“增长黑客”这一招，是因为大众对科技公司的发展评估还没有什么明确的要求，也没有什么标准化的指标可供参考，所以这些科技公司就开始自由发挥了。例如，Facebook选择公布的数据是他们的用户数量，因为这一数据表明他们是当前用户量最多的社交平台；Twitter选择公布的是他们的月活跃用户数；而Snapchat则公布了他们的日活跃用户数。科技公司总是这样，只公布一些“好看”的数据，这对投资者来说具有很大的迷惑性。Anthony Pompliano对Snapchat的指控就是称Snapchat为了推动上市，公布了一些不准确的数据，从而误导了投资者和贸易伙伴。
许多科技公司推迟自己上市的计划，从而就有充分的理由可以自行选择要向大众公开的数据。更有甚者，即使是在准备上市的过程中，有些公司还是不愿意公开所有的数据——不过，保密是需要付出一定代价的，以下就是一些大玩家的悲惨经历：
2016年9月，Facebook被爆出两年来大幅高估了其平台上的视频广告平均观看时间，引起了广告商的不满。
2017年1月，Uber为招募司机而夸大司机收入数据，同时模糊掉买车或租车的成本，被美国联邦贸易委员会（FTC）罚款2千万美元。
2017年8月，谷歌因为虚报其平台的网络流量而被罚款。
2017年10月，Twitter承认在过去的三年里一直在夸大自己的用户数量。
计算风险
科技公司选择公布什么数据都是经过深思熟虑的。
Lightspeed Venture Partners（第一家对Snapchat进行投资的公司）的风投家Jeremy Liew表示，科技公司往往会选择公布那些最能体现自身优势的数据。
在Liew看来，Snapchat是很聪明的，因为他们公布的日活跃用户数可以很好地体现他们的发展潜力，这对投资者来说是具有极大的吸引力的。相类似的，HQ也是通过公布他们的活跃用户数来吸引投资者。当然了，这些“表现优异”的数据都存在着一些水分。比如，HQ会通过给用户推送通知来提高自己的登录量。
不过，也不是说科技公司在数据上所做的每件事都只是为了让数据看起来“更好看”，他们还会雇佣数据专家来评估这些指标，并制定出相应的增长策略。
同时在Facebook、Snap和LinkedIn任职的数据科学家Jason Schissel表示，在早些时候，科技公司很重视用户保持率。
Pompliano告诉Mashable，当他到Snapchat工作以后，发现公司有很多数据都存在一些出入。
Snapchat对欺诈这一指控予以否认，并且公司的律师表示，此前因为表现不佳而被解雇的Pompliano是因为对解雇一事心怀不满，才“恶意控诉”公司的。
Pompliano表示他并不是“恶意控诉”，他手上是有证据的，而且他还有相关的证人。Carson Block是投资公司Muddy Waters的创始人，此前他曾经因为想要投资Snap而去咨询Pompliano。
让学生给自己的家庭作业打分
全美广告主协会（ANA）的首席执行官Bob Liodice在Facebook的视频事件之后表示，公司自己定义相关数据的统计方法就像“让学生给自己的家庭作业打分”。为了增加可信度，引入第三方进行统计是十分必要的。
几个月之后，Facebook同意接受媒体评估委员会（MRC）的审计。并且一年多以来，该审计工作一直在进行中。
目前，Facebook、Google和Twitter都已经同意接受MRC的审计，这就意味着他们同意将自己的广告系统向审计方开放。而Snap虽然已经和MRC进行了对话，但是还没有决定是否开放他们的广告系统，接受MRC的审计。
其实，需要解决广告欺诈争端的并不是只有这些科技公司，出版商、广告公司等也存在着虚报流量的情况。
未来走向
Menlo Ventures的常务董事Venky Ganesan表示，这些不准确的数据的出现表明公司的管理团队存在着一些问题。
虽然硅谷还没有强制要求科技公司抓紧解决这些问题，但是对这些问题的修正已经指日可待了。
20世纪六十年代早期，因为一个电视节目的丑闻（广告商们称节目的收视率被操纵），美国国会要求媒体行业进行自我调节，MRC应运而生。时至今日，MRC已经发展成一支由七个人组成的团队。
如今，科技公司正在受到美国政府的高度关注。此前，特朗普还召见了大批科技公司的领导人，希望他们能共同为政府建言献策。
参议员Feinstein和一些其他的法律制定者认为，科技公司对政治领域的参与已经远远超过了他们自身的工作范畴。另外，参议员John Kennedy还表示，科技公司当前的政治能力让他心生畏惧。
事实上，科技巨头对我们的个人行为和资金走向有着很大的影响。据全球知名的市场研究机构eMarketer统计，2017年，仅Facebook和Google这两家公司就已经占了美国整个数字广告总收入的63%。
本文转自猎云网（微信号：ilieyun）
硅谷
硅谷独角兽首席营销师告诉你：为什么创业公司需要增长团队？
编者按：本文是Greylock增长顾问，Pinterest前增长主管和Grubhub首席营销师Casey Winters有关增长团队的PPT演讲，现整理如下：
一直以来，我收到很多有关增长团队的问题。显然，大家对增长团队拥有诸多疑问。这个营销是重新打造品牌吗？这个团队向谁汇报？它的目标是什么？他们究竟做什么？我什么时候为自己的企业建立一个增长团队？
增长的目的是扩大具有产品市场适应性产品的使用范围。你可以通过构建一个剧本来扩大产品的使用。剧本也可以被称为增长模型或循环。
在询问增长之前，你应该问的第一个问题是，是否具有产品市场适应性？
对上述问题的传统定义是定性的，如果你和我一样，那你会喜欢使用数据来回答这一问题。对大多数企业来说，获得数据的最佳方法是测量保留率。
确定关键操作的最佳方法是找到一个度量标准，意味着用户必须从你的产品中获得价值。了解衡量指标频率的最佳方法是，在你的产品出现之前人们解决这一问题的频率。让我们来看看一些例子。
对于Pinterest而言，如果我们向Pinner展示了一些与他们兴趣相关的炫酷事物，那么他们就获得了价值。判断Pinner是否认可这些事物的最佳方法是看看他们是否选择了保存。
对Grubhub来说，这更容易确定。人们只有订购食物才能获得价值，而当我们进行调查时，发现人们一般会每月订购1-2次（纽约除外）。
一旦你有了关键指标和制定频率，你就可以绘制出保留曲线或队列曲线。如果曲线变平，那意味着一些人在产品中发现了持续价值。但这还不够。
Brian Balfour对此写了一篇很重要的文章，在文章中，他将这一问题称之为产品渠道适应性。
如果你一直在关注创业新闻，那你估计会记得来自Paul Graham的这篇推文。它谈到了Y Combinator曾资助过的增长最快的创企。这是在短短12个月内月收入增长率从0增长至35万美元的曲线图。
这是一家从事按需清洁服务的创企Homejoy。投资者喜欢这个图表，所以他们向该公司投资了3800万美元用于扩张。
20个月后，Homejoy倒闭了。
如果你是依靠折扣获得产品市场适应性的，那你是没有真正获得产品市场适应性的。产品市场适应性不是收入增长，不是用户增长，也不是成为应用商城里的第一名。产品市场适应性是保持持续增长的保留。
所以我认为，产品团队负责创造人们喜欢的产品，而营销团队负责让人们尝试产品。那是什么改变了？
改变的是对真正推动创企增长的认识。主要有三个杠杆。第一阶段既是最重要的也是最不了解的。在第一阶段，你通过改变产品来提高增长率。这些改变包括完善入职培训，通过诸如病毒式传播或SEO等活动帮助产品获得更多用户，提高转化率等等。
这些改变是“免费”的，因为他们并不需要广告预算。所谓的成本也只是产品团队时间的机会成本。它们是可衡量的，因为你可以创建一个实验，并了解改变的确切影响。它们也是可扩展的，因为如果你做了一个改变，比如说提高了你的转化率，那么它会产生一定的影响效果，很可能这一影响效果会持续到明天，几周，甚至几年。
另外两个阶段就是我们传统上所认为的营销。绩效营销措施，比如在Facebook或谷歌上购买广告，也是可衡量和可扩展的，但是却具有广告预算。品牌营销通常需要更大的广告预算，而且难以衡量或扩展。品牌营销作用的时间框架需要数年，也难以确定。如果你所进行的公关活动或电视广告看起来很快就起作用了，那就表明它是难以扩展的。这是因为品牌营销总是需要新的故事来吸引人们的注意力。
这就是为什么营销不能负责所有的增长措施。他们没有权力，也没有能力。他们可能知道需要提高网站的转化率或从下线获得更多的流量，但是他们无法获得产品的路线图，来适当的调整自己的优先级。如果他们得到了工程和设计上的帮助，那就意味着他们没有合作打造最佳解决方案的专业知识。
也许更重要的是要了解营销与增长之间的差异，即传统营销渠道是如何随创企改变的。以上是传统营销。这种模式是基于老式的产品开发模式，而不是像如今互联网企业的砸重金模式。
创企应该生产人们已经想要的产品。当你创业时，你可以颠倒渠道，把重心放在人们已经想要的产品或已经使用产品的用户身上。这是以小型预算（甚至没有）获得更多的效率。
当你将其转化为战术时，你会看到产品驱动的增长举措是如何主导优先事项的。这并不意味着你不会从事绩效营销或品牌营销工作，但是它们通常会在产品生命周期的后期变得重要，因为它们对一个已经持续增长的公司来说是一种催化剂。
所以我花了很多时间解释为什么增长与市场营销不同。那与产品有什么不同呢？
增长团队不会创造价值。他们确保人们体验到已经创造的价值。
一个增长团队需要解决的常见例子有：
改善注销体验（转换或搜索引擎优化）
发送更好的电子邮件或通知
增加推介或病毒式传播
完善新手培训
搜索引擎优化（SEO）和新手培训是比较困难的，因为它们的迭代周期要比其他几项更长。
增长团队创立之初，并不是找到一个增长副总来介入和解决所有问题。它们通常是由真正了解公司情况和现状的现有员工或创始人组成。他们向专职人员汇报工作情况，并聚集在一起专注于解决问题。
在创立团队之后，要找出应该专注的领域，你需要分析数据。例如，在Pinterest，他们原本希望我和我的团队专注于SEO。而我们所看到的是，虽然有很多机会可以通过SEO获得更多的流量，但是更大的问题是这些流量的转化率。所以我们决定专注于转化。
然后我们必须弄清楚要做什么。我们团队中的一个工程师Jean，最近做了一个实验，来帮助我们获得清晰的见解。所以，我们说，当人们点击Pins时，我们可以使用同样的模式。点击一个Pin可以表示出你对Pinterest拥有足够的兴趣。
当人们喜欢看到的东西时，另一个会做的动作是滑动页面。所以，我们决定试着像阻止谷歌抓取器一样，阻止他们滑动页面，并让他们进行注册。
Jean花费了两天的时间来开展这个实验，结果得到了比预期更大的影响。
所以这就是一个你在数据中寻找转化问题的例子。增长团队还能做些什么？以下是我在Pinterest工作时的例子，和一些我们学会的最佳举措。
通常，增长团队所关注的最大领域是保留。是的，增长团队不仅仅是为了收购。保留来自于对提高核心产品的专注。增长则来自于减少体验核心产品的摩擦。简化当前产品的工作方式通常比添加新功能更具影响力。新功能会使产品复杂化，也会让新用户难以理解。
那么如何简化核心产品呢？你必须要有数据来了解人们做什么，并通过定性研究来了解其中的原因。我们花费了很长时间，来让非Pinterest用户在笔记本上注册网站，找出他们不激活帐号的原因。
在Grubhub，数据指出它在转化和保留时呈现出S曲线。此图是波士顿地区的转化率，主要基于你在搜索地址时Grubhub会显示出多少餐厅。在进行55次操作后，针对新用户和回头用户的转化率增加了一倍。
定性研究可以给我们提供不同的见解。当我们询问用户为什么不多次使用Grubhub时，他们会说“太贵了”。我们觉得很奇怪，因为Grubhub是免费使用的。而他们的意思是，由于存在最低限制和递送费用，整个快递服务太贵了。于是，我们说服一些餐厅降低他们的最低限制和费用，来看看增加的订单量是否能够弥补较低的利润。一旦有成功案例，我们就可以来说服其他餐厅。
在Pinterest，我们简化了注册和新手培训流程。以前需要5个步骤的流程，现在只需要三个步骤，其中一个是预先填充，另外两个是可选项。我们所做的就是引入摩擦，让Pinner更有可能找到他们关心的内容。这是在向他们展示内容前询问哪些话题是他们所感兴趣的。
我们也意识到，人们看到的内容越多，他们就越有可能找到自己喜欢的东西，这也会提高保留率。所以，我们删除了不重要的Pins内容。所有这些都提高了激活率。
我们还根据情况对新用户进行培训，告诉他们下一步做什么。有一个常见的说法，如果你需要在设计中添加教程，那一定是糟糕的设计。听上去很明智，但它却是很危险的。而我认为，有教程的设计总比没有教程的设计好。
搜索引擎优化对于一个公司的有机增长是起到真正的杠杆作用的。当然，不是对每一家企业都有用。人们需要已经在寻找你所做的事情。这还远远不够。你需要成为这一话题的权威人士，比如谷歌主导了连接到你的域名和内容的相关外部链接。你还需要与刚刚搜索的内容有关。
我们对Grubhub也进行了这些方面的改善。当Grubhub推出新的市场时，我们很显然与当地没有关系。所以我们会去联系当地的博客和新闻媒体，告诉他们我们正在开发这一市场，我们想要给他们的读者提供第一单减免10美元的优惠。他们所要做的就是链接到折扣会自动覆盖的页面。一段时间之后，该页面将具有足够的本地链接。所以即使优惠折扣已经结束，但它仍然会在当地的快递搜索上排名第一。
对于相关性，Grubhub知道哪些餐馆可以将外卖送到哪里，知道他们的菜单数据和真实客户的评价。所以，我们将这些数据集中到当地外卖的登录页面上。
我们在Pinterest也采用了相同的登录页战略。虽然Pinners已经在他们最喜欢的主题上创建了讨论组，但是那仅仅只是一个人的观点而已。Pinterest已经在全球范围内为每个主题回传数据，所以我们知道整个Pinterest社区中最好的Pins是什么。所以，我们创建了最佳Pins的主题页面，而且它们的表现要优于搜索引擎上的个人讨论组。
我们也在Pinterest增长团队的电子邮件和通知上做了很多工作。电子邮件是保留的关键驱动力。它们不会解决你的保留问题，但是如果你走对了方向，它们可以起到帮助作用。在我经历过的每家公司，人们都很讨厌电子邮件，并不想发送邮件给他们的客户。而当他们终于这样做时，他们看到了保留率的提高。你不是你的客户。你得到的电子邮件比他们多。如果电子邮件与他们使用产品的原因的核心价值有联系，那会起到帮助作用。如果他们推送的是营销信息，那电子邮件是没有帮助的。
在Pinterest，我犯了这个错误。我用电子邮件开展了一个广告活动，解释Pinterest可以做到的所有事情。人们不关心Pinterest可以做什么。他们关心的是是否能看到与自身兴趣有关的炫酷内容。我们需要停止像营销人员那样发送电子邮件，而是像一个个人助手一样。所以我们针对每个Pinner发送了和兴趣相关主题的流行内容，接着，我们就看到了保留率的提高。
然后，我们围绕它建立了一个系统。每个Pinner在不同的时间，喜欢不同的内容，对量的需求也不同。所以我们通过电子邮件，了解了每个Pinner喜欢的内容，喜欢何时收到电子邮件和通知，以及收到电子邮件的数量。
如果你正在测试电子邮件和通知，你可以先手动测试，然后进行自动化和个性化。我在Pinterest和Grubhub所学到的是看看什么值得测试。在Pinterest，一名工程师测试了4500个不同的主题，产生了数十万的额外周活跃用户。大约在同一时间，我们花了三个月的时间重新设计了所有电子邮件，它没有对使用产生影响。
我在增长和营销团队看到的一个常见问题是，他们认为电子邮件和通知只会产生积极影响。这不是真的。它们也会导致取消订阅和应用删除。
增长团队有一个明确的目标，只有你首次找到产品市场适应性，这一目标才有意义。一旦你有了目标，你会发现传统产品和营销缺乏帮助你扩大产品使用范围的能力。这就是增长团队需要介入的地方。增长团队使用数据和定性研究来帮助理解阻止更多的人在产品中发现价值的摩擦。这可能意味着收购，但也可能意味着减少核心产品的摩擦，专注于转化或入职，或者找到提醒现有用户的方法。
【猎云网（微信号：ilieyun）】12月11日报道（编译：福尔摩望）
硅谷
靠这3条招聘秘诀驰骋硅谷“猎场”，全球顶级女猎头连胡歌都得服！
编者注：由胡歌主演的职场题材剧《猎场》正在各大视频网站热播，男神胡歌用精湛的演技让观众们开始了解猎头这一职业。而真实的猎头生活究竟是怎样的呢？本文聚焦硅谷顶级女猎头Jennifer Rettig，一起来看看她的传奇故事！
Jennifer Rettig在LinkedIn出现之前就已经成为招聘方面的专家了，她能够给雇主带来创造力、智慧和丰富的资源。
她的招聘生涯开始于在苹果工作的日子，最初是在零售部门，然后被调到了营销部门。她被苹果授予了一个任务，帮助公司组建iPod产品团队。要知道，当时还没有这样的产品技术存在。从那以后，她在雅虎和JCPenney工作时期不断培养起自己的猎头专业技能（她曾帮JCPenney招募了知名的苹果商城创造者Ron Johnson）。现在，她以招聘主管的身份加入了商业情报领头羊Looker。
完全可以这么说，Rettig为每一个级别的大型公司的各类职位都找到了完美的候选人。现在，她想与创业社区分享她所学到的东西，因为高管的招聘完全可以决定一个公司的命运。她的主要论题是：你不必付出高昂的代价来向招聘机构寻求帮助，帮你找到合适的高管。相反，你应该把时间投入到三个经常被忽视的行动中：
1）利用你现在的领导者（比你想象的还要多）；
2）做一个不同类型的研究，并深入；
3）与能帮助你拓展团队的帮助者签订合同。
在这次独家采访中，她深入研究了这些问题，并提供了详尽的建议，来充分利用不会让你破产的关系和资源，更重要的是，能够给你带来好的结果。
行动1：接触并动员你的团队领导
对于猎头来说，招聘主管很可能是一个创始人或者领导团队的现有成员。他们需要利用自己的影响力来吸引一批有关系、能吸引优秀候选人的人。这些优秀候选人包括团队的现有领导者、投资者、顾问、董事会成员和其他利益相关者。如果你是招聘主管，那你需要立即采取两个行动：
1）列出所有拥有关系的人员名单，可能包括你正在寻找的各种类型高管，比如董事会成员、顾问、投资人、合作伙伴公司高管以及利益相关者。如果是早期阶段的创企，可能包括所有的员工。
2）创建三个要点，来解释新的高管能为公司带来什么。他们将带来什么样的能力？为什么这么重要？这个角色对公司产品、技术、战略或路线图有多么重要？答案要非常明确。给他们勾画好前景，让他们渴望这种未来。
这两个步骤是至关重要的，因为这确保了员工相信招聘进来的高管能够起到帮助作用。理想情况下，当你宣布正在为某个高管职位物色人才时，员工会主动的帮忙。但实际情况却并非如此。这就是你需要列出要点的原因。找到你所列出来的人，然后向他们展示这些要点（尤其是向积极的董事会成员和有竞争意识的投资者）。
Rettig说：“如果你没有得到团队领导的支持，不要妥协，要不断向他们解释你所招聘的岗位能够缓解他们的痛点，能够减轻他们的工作，能够弥补他们的技能弱点。或者，告诉他们不招聘这个岗位的后果，或者把招聘时间拉的过长。”
让资源变得更容易——挖掘他们自己的关系
在你的电子邮件中，不要只要求人们梳理自己的LinkedIn关系，然后举荐他们所认为合适的人。他们很忙，面临着很大的压力，也对招聘背景没有充分的了解。在你的邮件中，告诉他们只需要很少的帮助，大部分的繁重工作都会由你来完成。她说：“跑到别人面前说‘嘿，你认识哪些人？’是永远不会对你的工作有帮助的。他们不会为了你去在自己的LinkedIn上翻找500甚至上千的关系人。”
相反，告诉他们，如果他们能够把自己的LinkedIn关系公开一个短暂的时间，你会去翻找，挖掘出潜在的候选人。这既使得他们承担了责任，也能够让你进行深度的搜索。只要你不断强调尊重和保密，他们会支持你的。其中的诀窍就是让他们感到舒适。
“基本上我可以这么说‘嘿，我可以到你的办公室，只占用2分钟的时间来向你展示如何把LinkedIn向我公开，你只需要保持公开24小时，我就只想看看你认识谁，然后做一些笔记。我一做好就会通知你，然后讨论一下我认为可能适合这个职位的人。’向他们强调这是低风险低影响的，你理解他们为什么紧张，以及他们仍然具有控制权。”
当他们给你访问权时，列出你的候选人名单。进行两度深层搜索，即关系人的关系人。如果有合适的人选，对他们做一个搜索。这是LinkedIn Recruiter工具的核心功能，所以需要一些前期投资。Rettig表示，支付至少一个席位来访问这一产品是很值得的，有助于判断候选人在领域中的水平。但是，如果你不想为LinkedIn Recruiter付费，那么你需要确定好你所喜欢的个人资料要素，然后创建搜索词来帮助你过滤一个人的经验，比如职位头衔、现在或过去的公司以及多年的经验。
一旦你列好了候选人，把它展示给关系的所有者，向他们询问有没有联系方式，好让你去联系。
当你真的不能说服某人向你开放自己的网络时，给他们做个简单培训，让他们自己进行搜索。
Rettig说：“给他们提供搜索字符串和简单的参数，能够让他们理解你的想法。比如，在Looker，有很多人来自Box。我可以去找他们说‘我对有Box工作经验的人感兴趣，这就是理由。’”
“你可能会告诉某人'我们正在寻找过去在这三家公司工作过的人'，或者'我们想要一个现任经理级别的工程负责人’。给他们搜索词，告诉他们在哪里粘贴复制。当然，你也可以输入竞争对手、公司等，然后根据需求进行细化。
“可能在你自己的搜索中，你创建了一些搜索字符串。只要将它们发送给对方，并告诉他们粘贴复制到LinkedIn中。我们有一个政策：不要雇佣从我们客户那里离职的人，所以我会使用并分享很多字符串来将这些公司排除在列表中。当你给出详细说明时，人们一般都会很乐意帮助你。”
通过模板、排行榜和后续跟踪来简化外联工作
当你有了一个候选人名单，你想要利用某个人的关系来进行接触，那么你仍然需要他们帮助你进行联系。他们可以很容易让你联系到对方。这听起来像是需要做很多工作，也很容易拖延你的进度。
配额、目标和排行榜可以打破这一僵局。Rettig说：“告诉你的团队领导、投资人、董事会成员等你需要他们每一个人帮助来接触候选人是很有帮助的。”
出于同样的心理原因，排行榜也会起到这样的作用。人们通常希望比同行更有帮助。利用排行榜来激励你的董事会成员和内部团队来联系更多的人。展示或定期报告谁已经联系了多少潜在候选人，然后你会得到更好的结果。
让他们通过电子邮件联系候选人是最重要的。通过LinkedIn发送便笺的成功率不大。她说：“电子邮件似乎更个人。就在他们的收件箱中，是无法避免的。很直接，也更加专业。使用LinkedIn Inmail是最后的手段。毕竟既不专业，也很少被查看。”
为了鼓励直接发送电子邮件，可以向他们提供模版，方便粘贴复制。提供多个版本的外联信息是很有帮助的，可以让他们选择感觉最舒适的一个。拥有选择可以增加他们帮助的可能性。Rettig建议为他们创建一个谷歌文档，包括以下内容：
1）你希望他们通过电子邮件联系的潜在候选人名字。
2）他们的电子邮件地址。
3）在语调和内容上略有不同的消息版本。
4）永远不要要求他们使用你的语言，但是确保他们知道消息的重点。
“全球通用版本可能是这样的：‘嘿，这是Looker的Lloyd。我知道哦我们已经有一段时间没有联系了，但是我们公司打算新增一个某某部门的副总裁。只是想让你知道，如果你可能认识某个人很合适这个职位或者对此感兴趣的。”
一般来说，在第一次沟通中不要直接表明目的。这样有助于帮助缓解压力，不会显得太正式。如果他们感兴趣，他们会说的。
作为一名猎头，要主动发邮件给那些感到不舒服的团队成员或董事会成员。告诉他们：“不用担心，这些人已经习惯于从猎头那里得到招聘信息了。我会简单地提一下，我看到他们和你有联系等等。”一般情况下，他们会接受这一说法的。如果他们选择自己去联系，请确保他们介绍了你，保证你和候选人有联系方式。让他们明确指出这一点，这样看起来不会是偷偷摸摸的，毕竟是你在主导招聘。
让后续工作变得简单——自己介入对话
你想要尽快把你和候选人之间的联系排除出对话。根据情况和关系，考虑好后介入对话，介绍自己，并表示你会提供更多信息。
如果你担心会吓跑候选人，那就后退一步，等到他们回应后再说“很高兴听到你的消息！接下来，我来负责这次对话”。这可以加快对话进程，让你的同事回到自己的日常工作中，让处理过程无缝对接。
不要强迫任何人做他们不想做的事情。
是的，这些都是解决人们对帮助猎头有所保留的方法。人们会说他们太忙了。有些人会说，他们不愿意接触过去的某些人。其他人则只是内向，整件事让他们感到不安。他们不想因为工作原因接触一个不太熟悉的人。
如果他们真的对公司说不，不论什么原因都不愿联系某些人，请尊重这一点。也许会触到他们不愿提及的红线。或者真的会伤害他们。请收回你的话，放弃这个联系。这样有助于建立起信任，当你下次需要帮助时，他们会愿意站出来。
行动2：深入研究。
为你想要招聘的高管候选人类型进行研究，听起来是必然的一件事。但是Rettig建议：在你开始寻找关系资源时，要进行更加深入的多种调查。
如果你的公司有招聘主管或招聘团队，那么他们应该做好你所需要的研究，来充分了解这一职位和可能适合的候选人资料。最具商业头脑的招聘人员应该主导这一过程。许多招聘人员擅长谈判和结束交易，但可能对业务本事的来龙去脉并不了解（尤其是在较大型的团队中）。
当然，这也并不是说只有招聘主管或高管才适合这一工作。对于很多初级团队成员来说，主导和参与这样的研究是学习和让自己被领导层所了解的绝佳发展机会。在过去，由于他们的技能出色，Rettig经常将研究工作委托给刚毕业的初级团队成员。
如果你没有招聘团队，那么这一任务就落在了招聘经理头上了。
初始问题
当有一个行政岗位开放时，你需要首先问“谁适合这一岗位？”，现有的领导团队需要问和回答以下这些初始问题：
1）为什么我们要增加这个岗位？
2）我们希望这个岗位能把公司带到什么方向？
3）为什么这个任务在这个时间点是至关重要的？
4）这个岗位的人该如何与现有领导团队互动？
5）担任一个某某职位意味着什么？产品副总裁、COO、总顾问等等？
6）最初6个月他们的成功会是什么样？第一年呢？
7）现在谁做这个工作做的最好？
8）我们欣赏哪些公司？他们如何做到他们所做的事情？
9）哪家公司拥有非常擅长这一职位的人？
10）理想的候选人在开启职业生涯之前需要做什么？
在纸上写下这些问题的答案。它们会为你的研究提供一个切入点，比如你首先找什么类型的候选人，你如何从寻求帮助的利益相关者那里获得认可，以及你对候选人有什么期望。
Rettig说：“当你的团队在思考这一岗位的理想候选人时，他们的大脑中会跳出他们实际知道的一个人。虽然有时候这很有帮助，但是它同样也是有局限的，你需要在早期阶段避免这一点。”
回答上述问题可以帮助你更宽泛地思考问题。也许你需要一个有让公司上市经验的人。也许他们需要在某个领域推出过一种消费者产品，或者不只如此。这有助于指引你的搜索，并将候选池从无限变成可管理。她说：“举例来说，我可能只会考虑来自在过去5年上市的公司的人。”
建立一个生态系统
任何招聘研究工作的第一个目标应该是为你的搜索开发和定义一个生态系统，比如行业、公司、品牌、组织、协会、出版商、会议、证书、工作头衔、学位、位置和其他类型的指标。这将帮助你为潜在的人才库创建出参数。
例如，对于负责产品的高管职位，你可能想要建立一个包含消费者、企业、软件和硬件公司在内的生态系统。你甚至可以扩大到包括汽车公司、媒体公司、零售商或者其他具有数字影响力的大型品牌。
Rettig说：“过去我所招聘的一些最优秀的产品负责人主修音乐、外语和古典文明，并不一定是计算机科学。所以，不要过早的限制自己。我甚至建议你看看手机上的应用，看看哪些是你经常使用的，了解了解这些公司，搜索一下是谁主导这个产品开发的。”
此外，这个职位是在旧金山湾区吗？如果是的，那一定要在你的搜索中包括那些来自西雅图、奥斯汀、纽约等城市的人。在湾区上学或者工作的候选人往往更倾向于搬回去。
在寻找一个注重隐私或具备企业社会责任技能的高管时，你甚至可以扩展你的生态系统到包括组织和非政府组织，以及包含学术界和政府机构在内的公共部门。
创建这个生态系统需要进行一些彻底的挖掘，但是你应该先广撒网然后再逐渐缩小范围。Rettig说：“你可能会认为最好的候选人会来自直接的竞争对手，但是了解完整的生态系统可以让你找到更好来源的候选人，甚至是你之前所不知道的。”
当你招募某人做某件以前从未做过的事时，这一步更为重要。她说：“在电商刚出现时，我曾是Target的招聘人员。这个行业之前并不存在。突然之间，我不得不在没有电商人才的情况下，招聘一个要主导电商业务的人。同样的事情也发生在苹果过，我们需要在没有看过和了解iPod的情况下帮助建立一个iPod产品团队。”
当时，她的团队第一反应是在索尼、微软等公司寻找候选人。但是没有人符合条件。“只有当我们说‘好吧，让我们跳脱出这个思维，列出一些我们很钦佩的品牌’时，我们才取得了一些进展。”Nike和Range Rover上了这个名单，最后后者成为了最合适的候选人。
当你在运行一家创企时，你会遇到像这样要打破常规的时刻。你所需要的管理人员不会是完美的。来自竞争对手的候选人也不完全适合。建立一个生态系统需要你具有创造力，需要进一步的搜索符合需求的候选人。
培育新的关系
当你建立自己的生态系统时，你会遇到一些对该领域非常熟悉的人，比如教授、CEO、投资者和顾问等等。你所要做的就是和他们多交流交流。不是因为他们会是一个好的候选人，而是因为他们可能会认识某个人。关系对于这项研究是有帮助的，并且可能会帮助你更多的扩展生态系统。
例如，当Rettig为雅虎寻找一个安全部门领导人时，她让她的团队绘制出所有在隐私和安全领域的组织和协会。她让他们查找这种类型的领导可能拥有的所有认证。他们发现了一个行业组织——IAPP，这个组织拥有多个行业的成员。她拿起电话，打给这个组织的负责人。
Rettig说：“我并没有一开始就问‘你知道哪些人适合这个工作吗？’相反，我想他询问了有关影响这个行业的重要问题。大家都在谈论什么？人们关心什么？什么样的工作能够引起注意？什么样的挑战会让人们真正感兴趣？有人能从政府角色转变为科技角色吗？他非常乐于帮助。人们喜欢帮助，喜欢谈论他们所熟知的事情。”最后，她基于这位负责人的评价调整了他们所寻找的候选人简历要求。
建立这些关系不仅仅是产生信息，它还提高了你的可信度。如果你突然被一家知名的行业组织或主管所推荐，那么候选人会对你和这个工作机会表现出更多的关注。至少，与领域内的大牛交流可以让你在与候选人交谈时听起来更加可靠和见多识广。他们会认为你不是在简单的重复流行语，而是真正理解他们工作的价值。
在搜索过程中一定要注意打点好这些关系。如果你要向这些人寻求意见或信息，那要和他们保持联系。让他们知道事情怎么样了。当他们联系你时，要迅速积极的回应，问问你能否能帮助他们。你需要在他们的行业中建立起良好的口碑，而人们很乐于知道自己的帮助或贡献促成了一些很好的事情。
人才库是有限的
当你开始搜索时，可能感觉像是大海捞针一样。做好研究和建立生态系统可以成为关键点，使招聘变成一个更加有序和系统化的淘汰过程。在研究结束时，你基本上已经列好了一个包含位置和候选人的名单。当你开始联系时，这个列表会变得越来越小，直到你获得最好的结果。
行动3：找到并利用最好的外部帮助
“我会强烈推荐去找一个独立的顾问或者拥有一个值得信赖的人的小公司。它们所给出的解决方案一般会比大型招聘公司更好，价格也更便宜。”
重要的是你要从最开始就把他们带上，让他们成为你的团队之一。他们应该处在你的所有过程中。你需要一个了解背景的人，而他们需要知道自己具体在找什么及其原因。
管理和授权这一资源
当你和来自一家小公司的个人或招聘人员合作时，存在几个明显的优点，比如忠诚度、价格、专业、快速周转和让交流更容易、更快、更流畅。
作为猎头或招聘主管，这种外部招聘人员应该向你汇报，你应该要和他们直接沟通。在早期阶段，你可以让他们帮助你联系那些可以推荐候选人的利益相关者，或者行业专家，或者潜在的候选人。
找一个专家
如果可能的话，找到一位专注于特定领域的外部招聘人员。Rettig说：“我曾经和一些只做过工程搜索的副总裁合作过，他们的效率是非常高的。”
在管理层，有很多的多米诺效应和人才交易。例如，当Rettig尝试为雅虎的网络基础设施寻找一位新的VP时，她意识到世界上只有5个或6个人拥有这份工作所需要的技术和管理背景。
她说：“搜索的专业化程度越高，拥有专业招聘人员的重要性就越大，因为他们知道潜在的候选人是谁，知道该到什么地方去找，知道如何去交流。他们的关系网决定了一切。”
【猎云网（微信号：ilieyun）】12月5日报道（编译：福尔摩望）
硅谷
要做印度和硅谷桥梁，印度裔美国亿万富翁投资5000万美元建孵化器
本文由 竺道（ID：zhudao_review） 撰写/授权提供，转载请注明原出处。
据外媒 entrackr 消息，硅谷的印度裔美籍科技企业家 Jyoti Bansal 在今年初将自己的 AppDynamic 公司以 37 亿美元的价格出售给了思科公司。而现在，他已经对另一家创业孵化器 BigLabs 投资了 5000 万美元。Big Labs 的主要目标是研究创业想法，然后把一些有创业前景的想法转换为实际公司
在接受印媒《印度时报》采访时，Bansal 还表示他正计划为自己的实验室开设一个研发中心。
第一家创业孵化器从 Big Labs 剥离出来的初创公司将会是 Harness，它是一个人工智能技术支持平台，主要帮助工程师团队以更快的速度为终端用户交付软件。Harness 公司此前已经完成了一笔 2000 万美元的 A 轮融资，领投方是 Menlo Ventures 和 Big Labs。Bansal 本人也是 Harness 公司联合创始人兼首席执行官。
值得一提的是，Bansal 在接受《印度时报》采访时还透露，在出售 APPDynamics 公司之后，他曾有机会选择成为公司的被动投资人，但是很快他便抛弃了这一想法。
Bansal 目前还投资了两家印度初创公司 Leadsquared 和 Funds Tiger。对于印度初创公司，他表示希望能够更多地与之合作，但似乎难以让整个创业生态系统达到硅谷那种高度。
Bansal 希望能够帮助印度和硅谷之间建立合作的桥梁，并且更多地集中在他个人比较擅长的 B2B 领域里。
最后他还进一步表示，自己十分愿意分享如何建立销售团队的经验。在 Flipkart 这样的电商巨头帮助下，印度人已经在产品开发方面获得了一定经验，但是在全球范围内销售产品，情况就完全不同了。在这个时候，Bansal 表示希望帮助企业了解如何能够更好地构建企业文化。
本文部分内容来自于 entrackr
硅谷
硅谷科技公司的学徒模式：先招聘再培训 These Top Tech Companies Are Hiring First, Training Later
编者按：
据计算机编程公益推广组织 Code.org 预测，基于劳工统计局现在的就业数据以及国家科学基金会的大学生毕业率来看，到 2020 年，将有 100 万个计算机工作岗位处于空缺状态，科技领域的人才短缺问题将日益严重。而与此同时，一些大型的科技公司都倾向于从自己的人才储备库中挑选合适的候选人，现在包括 Pinterest、LinkedIn 和 Airbnb 等在内的企业也纷纷推出了不同的学徒计划，来填充自己的人才储备库，面向那些没有传统科技学术背景的人群，为他们提供学徒机会及科技工作岗位。先招聘，再培训已经成为了就业招聘的新流程。
本文作者 LYDIA DISHMAN，原文“These Top Tech Companies Are Hiring First, Training Later”发表于 Fast Company。
Madelyn Tavarez 并没有计算机科学学位，她在大学的主修专业是经济学，之后在金融相关岗位实习了一段时间，然后通过非盈利项目 Coalition for Queens 参加了为期十个月的编码课程培训，名为“Access Code”。现在，Tavarez 在 Pinterest 工作，岗位是安卓工程师。
起初，Tavarez 是从一名安卓工程师学徒做起。尽管大型企业对技术人才的需求很大，但他们往往会从自己公司的人才储备库中挑选新员工。据在线职业教育平台 Paysa 最近的一项分析表明，像 Snap 和苹果这类的公司会从聘用大量的斯坦福大学毕业生，而微软和亚马逊则更倾向自己总部所属区域内的华盛顿大学。
按当前的就业形势来看，Tavarez 成为一名拿着学士学位的千禧年一代咖啡师资质持有者的可能性更高，而不应该是成为数百名申请 Pinterest 新学徒计划（一种用于培训非传统技术人才的方法，包括 Airbnb、LinkedIn 和 Visa 在内的其他企业目前也正在试验这一方法）中成功当选的三名候选人之一。
潜力无限
Pinterest 于 2016 年初推出了学徒计划，以扩大 1200 人的公司团队，招募更多可以自学的编程人员、编程集训班毕业生以及其他可能没有顶级学府研修优势或者是品牌公司工作经验的人员。据 Pinterest 多样性总监 Candice Morgan 透露，Tavarez 和另外两名候选人是因为“有潜力、有激情以及流露出的强烈兴趣”而被选中。
Tavarez 及另外两人经过了层层面试才走到最后，首先是远程面试，然后还有现场面试。在现场面试中，会有一名 Pinterest 员工以导师角色来进行技术筛选，这样候选人就可以在一种低压环境中来展示他们所掌握的基础知识。但与此同时，他们也必须要展示自己在软件架构、编码和算法方面的知识，这点同其他技术人员一样。
LinkedIn 的“REACH”学徒计划与此类似。据该计划的执行发起人——工程部门高级副总裁 Mohak Shroff 表示，申请人必须提交一个组合软件项目，然后再接受一个带回家做的技术任务，之后再安排现场面试。“REACH”学徒计划共收到 700 多人的申请材料，Shroff 坦承从 700 人筛减到最后的 31 名学员这一过程“让人感觉很痛苦”。最终，第一批接受邀约的 29 名学员已经于今年 4 月份在 LinkedIn 开始了他们为期六个月的试用期。
去年六月份，Airbnb 为其工程和数据科学团队开设了“Airbnb Connect”学徒项目，其中的学徒都是来自在非技术领域有两到五年工作经验，而技术背景并不充足的人群。工程团队的三名学徒像 Tavarez一样，也是 Coalition for Queens 课程培训的学员。另一家技术培训公司 Galvanize 也帮助 Airbnb 物色了 8 位数据科学部门的学徒候选人。
一家名为 Andela 的公司，创立于 2014 年，从供应方角度来将学徒理念付诸实践。公司帮助非洲一些有才华的工程师与像 Viacom 和 Gusto 等类似的 100 家合作伙伴公司取得联系，这样这些公司就可以创建起分布式团队。Andela 就像一个公司内部的学徒计划一样，会用六个月的时间从多方面来培训开发人员，然后将其交给雇主。
投入力度高
学徒被安排到新岗位之后，真正的工作也就开始了。Shroff 表示，在 LinkedIn，学徒一般每周至少与团队成员一对一的进行一次会议。与此同时，他们也会安排导师每周花几个小时的时间坐到他们身边或者是附近位置。除了专门的辅导时间之外，Shroff 提出，学徒还可以通过团队会议和讨论随时的来学习。
据 Pinterest 多样性总监 Morgan 表示，Pinterest 在指导学徒方面也投入了大量的时间。他指出，每名学徒在长达一年的学徒期间，都会配备有一名经理，也就是他们的导师。这些导师投入在学徒身上的时间会占到自己时间的 50%，对于这些导师来说是一笔“很大的投资”。导师也要分别接受培训，来帮助他们的学徒获得一种公司内部的归属感。
尽管公司对于学徒方面的安排如此细致而贴心，Tavarez 回忆，自己一开始还是会有“冒牌者症候”（也称自我能力否定倾向）。她解释道：“标准的毕业生候选人都是有着四年的计算机科学学习背景以及相关的实习经验，一开始我感觉自己处于远远落后的位置，每个人都很厉害。”但到后来，Tavarez 有了一位有十二年工作经验的导师，这让她感到十分安心，她自己也慢慢克服了最初的焦虑情绪。正如她所说的，“我只是需要给自己一点时间，我只是不习惯成为那种一问三不知的人。”
据 Visa 全球雇主品牌传播总监 Stephanie Matthews 表示，Visa 的学徒计划操作方式与上述几家略有不同，但所需劳动力投入力度一点都不小。Visa 的学徒计划开始的更早一些，从高中和大学低年级就开始培养候选人，这些候选人本来可能根本就没有接触到技术工作的机会。在 Visa 与技术培训机构 Springboard Initiative 合作推出的试点计划中，有 14 名学生学徒在 Visa University Learning Labs 及其影子项目中投入时间学习。每名学徒都会获得经理、团队及其一名“好友”的帮助。除此之外，Visa 的人力资源团队每个月会约见这些学徒、经理和一名 Springboard 的工作人员来探讨这一个月来的成绩。
这笔投资很值得
那公司全职工作人员对于这种学徒计划有任何抵触心理或者是对于学徒所受到的区别待遇有所怨言吗？至少这些学徒计划的主管并没有感觉到员工有这类情绪。事实上，据 Shroff 表示，LinkedIn 员工对于学徒计划的反应态度是积极的。他解释道：“这不是过度投资，尤其是早期的职位雇佣人员通常会花费较长的时间才会融入到公司中来。” 据 Shroff 估计，新招人员通常需要六个月的时间才能达到最高的生产力。事实上，Shroff 表示，他很高兴看到 LinkedIn REACH 计划的学徒由于其“强大的潜力、旺盛的精力和坚定的决心”，在这一过程中发展步调特别快，并且很快就取得了成绩。在这种条件下，其中的一些学徒的表现甚至优于一些具有传统技术背景的同期候选人，他们的表现也促使几个团队领导人提出了“再多招几个这样的人”的要求。
Zebra（Andela 的合作伙伴）的首席技术官 Meetesh Karia 表示，在过去一年的合作时间里，来自非洲的工程师以其高质量的工作、充沛的精力和热情，帮助 Zebra 取得了竞争性优势。Karia 表示：“Andela 为我们配置的团队所表现出来的工作激情也让我们提升了对奥斯汀团队的期望值。”
Shroff 还指出，学徒计划有助于 LinkedIn 重新思考“标准”候选人应该是什么样子以及怎样做才能帮助他们成功这一问题。Morgan 则认为 Pinterest 学徒所具有的非传统科技学习背景能够帮助他们以一种完全不同的方式来处理设计和用户体验。Morgan 非常欣赏 Tavarez 的经济学学位，她认为这一学术背景能够让她以有限的资源做出最优化的决策。
Pinterest 首批的三名学徒现在都已经开始全职工作，现在又有六名候选人开始了新的学徒计划。Shroff 表示，在 LinkedIn 的 31 名学徒中，有 29 名接受了公司发出的全职工作邀请。Visa 也是从其学徒队伍中选择全职工作岗位候选人。
虽然这样的学徒计划对于公司实现员工多样化来说是一项很实用的工具，但需要小心操作，并面向包容性方向发展。Tavarez 表示她和另外两名学徒人选都是从东海岸地区来到旧金山，他们在湾区都没有什么人脉资源。对于这一问题，Shroff 表示 LinkedIn 一直大力鼓励学徒拓展自己的人脉网络，不仅仅是为了学习便利，也是为了推进自己的职业生涯。
Andela 的联合创始人兼总裁 Christina Sass 认为学徒模式是促进经济增长的一个关键举措。她说道：“美国科技人才的缺乏将是未来十年科技行业面临的一个最大的挑战。” 事实确实也如她所说，据计算机编程公益推广组织 Code.org 预测，基于劳工统计局现在的就业数据以及国家科学基金会的大学生毕业率来看，到 2020 年，将有 100 万个计算机工作岗位处于空缺状态。她继续说道：“如果没有足够的工程技术人员，美国企业就无法继续增长，无法创造更多的就业机会。”
原文链接：https://www.fastcompany.com/40482650/these-top-tech-companies-are-hiring-first-training-later
编译组出品。编辑：郝鹏程
硅谷
硅谷来信Leap.ai创始人谈：什么是高质量的内推？
我的故事2003年，我刚从Drexel大学以博士身份毕业，研究方向是电脑网络 (Computer Networking)。我发表过一堆学术论文，但毫无行业经验，也不认识那些各大科技公司员工。我海投了一堆简历，但是杳无音讯，整整无业了三个月之后，终于得到了一个微软的面试机会。我紧紧抓牢了那个机会，成功加入了微软西雅图办公室。
三年之后，由于家庭原因，我需要从西雅图搬到匹兹堡。听说了Google即将在那里开办公室的消息，我找了一些从微软去Google的朋友打听消息，也请他们帮我内推投了简历。一周后，我就收到了Google的面试电话，几个月后，我作为前几名的早期员工，加入了Google匹兹堡分部。
十年间，我做了几个机器学习的项目，在Google还算混得不错。有人跟一家即将上市的创业公司Sumo Logic 的决策层提到了我的名字，他们找到我，并在几周之后说服我，加入他们成为机器学习领域的负责带头人 (Head of Machine Learning)。
乍看起来，一些人也许会说，看来有了更多相关行业经验找工作就会慢慢容易起来。这当然是不可否认的，但对于目前正在找工作、经验还不足的人来说，等于什么都没讲－－经验不是三两个月就能马上积累起来的。我们都听过著名的 Catch-22 悖论，找工作是这一悖论最常见的情形：95％ 的工作都要求有经验，但是对于一个刚离开大学的大学生，或者是想要转行的职场人，没有相关经验是自然的；公司不给机会，就永远也无法积累经验；没有经验，公司也不会给你机会。
那么，有什么我们马上可以开始做的？
潜藏在这些故事背后的，是高效、有质量的内推。这是一件立刻可以改变局面的、可行的事。
一论：内推之必要Google每年要收到一百万份简历。每份简历都由人过目是不可能的任务。所以，大多数简历被提取分析完后，就存在系统里从此再也无人问津了。只有很少一部分的简历有机会被从系统里挖出来，重新被发现。内推实现的，是增加你被发现和留意的可能性。
打个比方说，在机场过安检，
队伍A有1000个人在等待，但只有5个安检人员
队伍B有50个人在等待，但配有20个安检人员
你会希望去哪一列排队？
这就是自己海投和找人内推的区别：队伍A是自己海投的人，队伍B则代表了内推进系统的候选人。看了这个比较以后，你也许会问我，那为什么人多的队伍反而安排这么少招聘人员呢？答案在如何提高组织的效能里。
比如有一家公司，今年的目标是招满100人。公司招聘团队面临的其实是一个优化问题：如何用最少的投入来取得这个目标。
面对任何的优化问题，都是选择把尽可能多的资源投入到系统里更高效的部分。在招聘这个问题上，内推就是这样一个“需要资源少，产出结果高”的部分，因为员工已经对推荐来的人进行过初步甄选了。因此，公司在这部分需要花费在验证上的时间和资源，比在线自己投简历的情况要少。
Google著名的“50%雇佣员工来自于内推”这一结果，就是对于内推优势最好的证明。其他不少公司也差不多是这样。
二论：内推级别之分也许你会说，“听懂了，我要找一个目标公司的人把我的简历放进招聘系统里。” 等等，我们还没讲一个更重要的事情：不是所有的内推权重都相同。我和不少招聘专员及雇佣决定人 (Hiring Manager) 共事和合作过，我把我观察和体验到的总结成这么一句话：内推是分等次的。一等，最优: 资深推荐人，并对你很了解这是最强力的内推，一家公司的资深员工，或是高层，同时对方足够了解你并能帮你说好话。比如，一个公司的总监级人物推荐了你，并且说，“非常强的工程师，我非常愿意招这个人进入我的团队。” 这么一句话足够把你放到所有招聘面试列表中的第一顺位了，而且相应的，这句有分量的话也会很大程度地影响最终公司是否雇用你。
二等: 普通推荐人，但对你很了解并不是人人都认识一家公司里的高管的，所以一等的内推并不常见。那么接下来，你应该优先找一个对你很了解的人，即使对方在公司职位并不是最高。比如一个普通员工在内推里写道，“我和被推荐人合作过2年，可以担保他的执行速度和执行质量。”你应该也会很快收到公司的联系电话。
三等: 资深推荐人，但并不了解你如果一家公司里没有对你特别了解的人，但你可以找到一个熟人，对方是等级较高的员工。你仍然可以通过对方的内推，来获得电话面试的机会。这是因为招聘团队相信和尊重高层员工的评判，即使推荐人只和你有过短暂的接触，并且简单地说，“不太了解这个人，我们在一次聚会上见过，聊过15分钟，印象还不错。”四等: 普通推荐人，也不了解你如果你没办法找到任何推荐人符合以上三种推荐等级的话，尽管机会不如上面三种高，一个普通的、不了解你的推荐人仍然可以带来价值。但如果招聘团队没有回音，也不要太惊讶。三论：首推之重要你可能会说，“好吧，我手上也没有一等的最优内推，但我有一些四等的关系可以用上，反正也不会有什么坏处，可以先帮我推着，等我找到更好的内推，再推一次就可以了。”错。事实上，你在一家公司的第一次内推非常重要。不止一次，有人找到我做内推，我同意了，然后把简历、名字和联系方式发给人事，然后他们告诉我，这个人已经有很多其他人推荐过了，而且我们已经拒掉他了。这时候，即使是公司的高管，我也无计可施了。
但如果那是一个候选人的第一次推荐，招聘部门有一些疑虑，我可以说，“你们还是打个电话，更深入地了解一下吧。”这种情况下，很可能你还是会收到公司的联系电话的。
绝大多数人不知道，一个此前发生过的、无效的内推很可能会在将来，无形中削弱一次有效的、强有力的内推。
所以，请特别重视你的第一次内推质量和珍惜第一次的内推机会。
再读我的故事了解了内推机制和如何运作的之后，我们再来看一眼我在开头讲的我自己的故事：我刚出校园的时候，没有任何内推机会，所以很难得到面试机会和找到工作。我最终获得在微软的第一份工作，其实是有很大运气成分的。
随后，我从微软转去Google的时候，获得了一个三等的内推。一个Google的Staff Engineer推荐了我，尽管他只是知道我这个人，但他的推荐快速地为我带来了第一个电话面试。
当我从Google去Sumo Logic的时候，我获得了一个最优内推，公司里非常资深的人向那里的高层说了我的好话。整个进程从面试到最终给我offer，只用了一周时间。
隆重推出:
Leap Premium Referral我们切实地体会到用户在找工作中的痛点：海投申请，但总是石沉大海、听不到回音。正如上面我讲的我自己的故事，我们也曾经历过这些，所以我们决定为大家做点什么。
首先，我们的合作伙伴相信我们的判断和推荐，我们送到我们招聘合作伙伴那里的工作申请，都是一等的最优内推。我们一直以来，都免费地在为用户这么做，来帮助更多的人找到理想工作，这部分将持续进行下去。我们已经成功得帮助一些用户成功进入了像Uber，Dropbox，Upstart这样的快速增长的科技公司了。
我们也知道一些用户，对于我们合作伙伴之外的公司特别感兴趣，在我们快速地拓展招聘合作伙伴的同时，我们决定利用起 Leap 的平台和团队在科技圈内广泛的人脉－－尤其很多是招聘项目的经理 (Hiring Manager)， 来尽可能地帮助我们的用户。
今天我们隆重地推出Leap Premium Referrals：
你可以告诉我们几家你特别感兴趣申请、但不认识任何有效推荐人的公司，如果我们认为合适，我们会请我们关系网络内的Hiring Manager来帮你做内推。通过Leap系统对你的全方位了解，加上我们已有的人脉，以及在行业中比较好的声誉，我们希望在你找工作进程中，将你顺利领进门，并且起到一个有力的辅助。
如果你没有特别强的内推人脉，我们相信Leap Premium Referral会是你的最佳选择。
试用这项功能，首先，你需要 成为Leap.ai的用户，随后升级你的账户到Premium，在Jobs一栏中你会看到“Premium Referrals”。点击［阅读原文］注册或登录 Leap.ai 网站试试吧，我们期待听到你的反馈。
Happy referring!
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关于作者：
云凯是Leap.ai的创始人及CTO，他此前供职于微软、Google和像Sumo Logic这样相对成熟的科技创业公司。在Google的10年间，他参与、主导和开发建设了Google的搜索广告和Adwords产品。运用科技来解决商业问题是他的兴趣所在。
来源：公众号LeapdotAI
硅谷
郭威：硅谷简单粗暴创投史
本文修改自郭威在混沌大学的分享。郭威，硅谷投资人。2015年创办 Wei Fund，2017年创立UpHonest Capital。
至今，郭威已投资过约200家硅谷创业公司。明星案例包括Clara food、Rescale、After school、Astranis、Checkr、超音速飞机Boom、 Scout(ASX:SCT)、Chariot(被福特收购)、Worklife(被思科收购)、00后社交软件Monkey、北美最大网红孵化器team10、北美共享单车Limebike、就业咨询公司Unicareer等。
Uphonest Capital的股东包括众多知名风险投资机构以及上市公司。
郭威现在管理着近一亿美金，他杰出的投资表现吸引了中美两国风投界的高度关注及认可：他被华盛顿邮报评为“China Wisper”，并成为第一位被科技商业媒体The Information采访的中国投资人。
如果要简单粗暴地回顾和总结硅谷投资历史，这其中的关键词，是“传承”。
从阿瑟·洛克（Arthur Rock）一手带起的仙童帮，到互帮互助的Paypal Mafia，再到不断推陈出新的YC，这些组织和机构，一脉相承。
他们历经时间，通过“传承”，缔造了一个个时代，影响、塑造了硅谷的投资生态。
仙童时代
阿瑟·洛克是真正意义上提出“风险投资”一词的人，人称硅谷天使投资/VC的祖师爷。
上个世纪50年代，他把大量美国东岸的资本投入到西岸，特别是硅谷的半导体行业中。这些钱资助了很多硅谷早年的企业，其中最有名的是帮助了8个才华横溢的年轻博士。这8个博士从东岸一个做照相机的公司贷款成立了仙童半导体，后来，这个公司曾经统治了半个硅谷。
阿瑟 · 洛克
鼎盛时期，美国半导体的人才一半以上都与仙童有关。这8个天才，被后人称为仙童“八叛逆”。之后，由于种种原因，这8个年轻人分道扬镳，离开仙童成立了自己的公司。
这些公司中，包括了大名鼎鼎的Intel和AMD。而仙童、Intel培养的大量人才中，不少都受到祖师爷洛克和“八叛逆”的影响，纷纷投身投资事业，比如KPCB的创始人之一尤金克莱纳（Eugene Kleiner）、红杉资本的创始人唐瓦伦丁（DonValentine）、苹果的第一个投资人麦克马库拉（Mike Markkula）。他们传承了“仙童帮”的人脉网络，并通过这些关系投资出了一批具有时代意义的科技巨头比如网景，戴尔，迈克菲，ebay，雅虎，谷歌，亚马逊，viaweb 等公司。
八叛逆
Paypal Mafia
仙童帮投资人的 portfolio 里，有两家公司格外引人注目，它们是x.com和confinity，创始人均来自斯坦福。更巧的是，这两家公司都通过互联网，动了银行的蛋糕。而且竟然做得都还不赖。
在世纪末的互联网泡沫来袭时，x.com和confinity这两家公司合并取暖。他们用当时 confinity 做的最好的产品命名新公司，名字叫做Paypal。两位创始人自此变成了一条船上的兄弟。这俩人就是日后的大神亿隆马斯克Elon Musk和皮特比尔Peter Thiel。
早年的Peter & Elon
2002年，ebay出资15亿美金收购了 Paypal ，最大股东 Elon Musk 买了辆迈凯伦开始穿梭于硅谷101高速路上，Peter Thiel 则一边重新创业，一边玩对冲基金，投剩下的零头顺便做些天使投资。比如2004年，Peter写了一张50万美金的支票给了一位从哈佛辍学的年轻人，这个人叫扎克伯格。
早年扎克伯格
其他 Paypal 的创始人、高管们也深受ElonMusk和Peter Thiel两位带头人的影响，纷纷离职创业。他们利用自己在Paypal积攒的人脉和资源，创立了众多成功的企业。比如当时的董事、联合创始人之一Reid Hoffman成功创立了Linkedin，创始人之一的Max Levchin创立了slide，Paypal的COO David Sacks成功创立了Yammer，陈士骏和Chad Hurley成立了Youtube，Kevin Hartz成立了 Eventbrite，以及 Dave Mcclure 成立了硅谷最大的孵化器 500startups。
Paypal 创始团队
Paypal人之所以得以飞快成长并且创业成功，很大程度上得益于他们传承了庞大的内部网络。Paypal非常提倡扁平化、创新式的管理。离开Paypal后，Paypal Mafia之所以纷纷创业成功，很大一部分原因也在于他们之间早期的互相投资与支持，以及聘用 Paypal/ebay网络中的人才。
这种三不忘，不忘本，不忘责，不忘恩，来自仙童帮对Paypal Mafia的深刻影响。
Paypal Mafia
Y Combinator
Paypal Mafia不光内部联系紧密，对外也是广结善缘。
前面提到的仙童帮的Portfolio中网景（Netscape）的创始人、现如今A16Z的创始人&掌门人马克安德森Marc Andreessen（江湖人称鸡蛋森），以及 Viaweb的创始人保罗格雷厄姆Paul Graham便是其中最典型的例子。
Paul Graham
Paul Graham 在卖掉自己公司 Viaweb 后，开始以创业导师的身份闯荡江湖。2005年，天马行空的Paul Graham成立了一个能创造公司的公司，想借此帮助那些同样天马行空、奇思妙想的年轻人创业，这个公司叫做Y Combinator ，简称 YC。
YC 第一期
YC第一期只孵化了十几家公司，举步维艰。幸运的是，这其中包括了当下全美第四大网站Reddit。当时“孵化器”的概念并不被认可，少数愿意站出来挺他的，就是Paypal Mafia的成员以及鸡蛋森。YC与 Paypal mafia、鸡蛋森的A16Z一直保持着紧密的合作，过去十几年间他们共同孵化了Reddit，Airbnb，Dropbox，Twitch，Machinezone，Coinbase，Docker，Stripe等一批估值10亿、甚至100亿美金的公司。Paypal Mafia的成员几乎参与了所有这些知名公司的投资。而YC也在成立的十多年中，成为成为了一个总孵化数量超过1200家的巨兽。
早年的YC，投资初创企业15000美金换取它们7%的股份。后来，同样是学习了仙童帮、Paypal Mafia传承的精神，投资人们除了投入资金以外，还会为初创公司投入各种资源、传授各类经验，助它们一臂之力。
YC的演进与Micro VC的崛起
2013年，创始人保罗格雷厄姆钦定了斯坦福辍学生、Loopt创始人山姆奥特曼Sam Altman为YC继承人。
33岁的山姆把YC这个航母开向了更加商业化的方向：
加大孵化力度，从最早一期10几家公司，到现在一期150家公司；从最早只投互联网公司，到现在生物科技，太空科技等公司。
加大投融资力度，从最早单笔15,000美金，到现在12万-20多万美金；成立了7亿美金的后期基金。
增加社会影响力，与Elon Musk和Peter Thiel成立了OpenAI，研究人工智能（OpenAI 在dota2中单打败世界冠军Dendi，影响力不亚于谷歌的Deepmind）； 成立创业大学，将创业理念带入更年轻的人群，YC最近孵化的公司Silk.ai，创始团队平均年龄16岁。
YC 更大的影响力，在于把风险投资、天使投资的门槛大大降低了，促使了美国的天使投资、早期投资市场爆发。
美国Micro-VC “微型基金” 增长数量
在硅谷有大概3-4万个天使投资人，他们大多都是兼职、业余的投资人。YC这样的孵化器的诞生，通过每年两次的项目路演日（DEMO Day），通过创业投资软件化管理（比如签字时候用Clerky和 ironclad，创业论坛hackernews）等一系列的机制，帮助这些兼职投资人更专业、透明、统一地去投资、管理项目。
投中独角兽的Micro-VC们
经常合作的业余投资人、散户投资人逐渐聚在一起，成立新的基金，与传统的风险投资合作、竞争。友好、快速、行业资源丰富，让这些新兴基金脱颖而出。我也有幸成为其中之一。
美国媒体给了这些小基金一个好听的名字“ Micro VC ”，即微型风投。整个硅谷散布着上千家微型风投，我们体量虽小，但影响很大。几乎五六家Micro VC合投就可以投一个A轮，这对沙丘路上传统的大VC来说是个巨大的挑战，意味着这些名牌机构不再是创业者的第一选择，而他们也无法继续垄断项目源了。因此我们近几年看到，很多老牌投资机构开始慢慢向后投，这是一个巨大的改变。
美国MicroVC
What’s Next？
上面讲了极其低配版本的硅谷创投发展历史，从仙童帮，到Paypal Mafia，到YC，到Micro-VC，“传承”一直贯穿始终。
硅谷是世界创新之都，风险投资之都。这里精英人才最集中，也是很多投资人、创业家的朝圣之地。随着早期投资的门槛相对变低，高科技与人们日常生活越来越紧密，由资本带起的人才之争、技术之争、模式之争，正在硅谷掀起一阵血雨腥风。
YC Hackathon
飙升的房价与生活成本，拥堵的交通，背井离乡的科学怪人，逐渐成为现实的黑科技，整个硅谷似乎都陷入了由资本催大的狂欢中。
万亿美元的资本，纷纷投入到了那些可能，或许终究不可能的“未来”的幻影中，宁可投错，也不可错投。账面回报疯狂暴涨，肥皂泡沫在成倍增长的数字渲染下色彩斑斓。2000年炸裂的互联网泡沫不再被人提起，又或是被硅谷人自圆其说：硅谷不再有泡沫，因为我们对科技的理解更深，对经济危机了解的更多……
当李世石和Dendi两位人类顶级选手，分别在围棋和dota比赛中败给了Deepmind和OpenAI后，硅谷的风投家们再次陷入了以AI为话题中心的资本棋局中。更可怕的是，他们已经忽略了硅谷之外发生的事情……
2016年，中国对硅谷科技的投资达到顶峰，超过过去15年之和。
除了BAT以及大互联网公司的战投之外，涌入更多的是传统企业和个人投资者。早期投资无疑加强了硅谷与国内的联系与沟通。在此大趋势下，技术、市场、人才、有序资本的互通，无疑是跨境资本运作的未来。
作为生活在硅谷土地上，被滋养、被推到浪潮中的我，也希望在这趋势中可以创新，做出有意思的事情来。比起中国对硅谷的了解，硅谷对中国的了解很初级。除了中国资本的介入，我认为在各个方面让硅谷创业者更深地了解中国无疑是未来几年一定会发生的事情。
早年仙童帮的精神与文化之所以得到“传承”，是因为先拥有仙童半导体这一载体，所以那之后出现了PaypalMafia、YC，以及后来硅谷所有的传奇。互通有无的基础是“文化”的认知与共鸣。
所以在我旧金山SoMA地区成立的跨境联合办公室/孵化器里，时常备着一双老北京布鞋，作为中国故事在硅谷得以传播的起点。
郭威在旧金山联合办公室的老北京布鞋
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